Шпаргалки по "Стратегическому менеджменту"

Продуктовые стратегии в современном стратегическом менеджменте  являются   первичными,  их  разработка  и  обоснование предшествует всем другим стратегиям, поскольку они «задают» требования к ним. Выделение вариантов продуктовых стратегий основывается на таких важнейших свойствах товаров/услуг, как качество, количество, цена. 
 

30. Реализация стратегии: сущность, этапы, особенности, условия реализации. 
 
 
 

31. Стратегические программы:  их роль и состав. 
 
 
 
 

32. Стратегические цели: понятие, виды, требования к целям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

33. Стратегический контроль: критерии и показатели оценки Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к  достижению поставленных целей. Эта  задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Показатели оценки:

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

 Первое -  установление тех показателей,  по которым будет проводиться  оценка реализации стратегии.  Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

•показатели, характеризующие внутриорганизационные  процессы.

Второй  элемент системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

Первая  система — это система контроля на основе р ы н о ч н ы  х п о к а з а т е  л е й функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход  на инвестированный капитал. Измерение  ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния в ы х о д а различных п о д р а з д е л е н и й организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.Третий подход — это так называемый б ю ро к р а т и ч е с к и й подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то,как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и

отслеживанию  состояния параметров организации  базируется на установлении                   н о р м о т н о ше н и й и с и с т е  м ы ц е н н о с т  е й в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации.

34.Стратегическое  планирование. Понятие  и этапы стратегического  планирования Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:Определение  миссии и целей организации.Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.Выбор стратегии.Реализация стратегии.Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель  – это конкретизация миссии в  организации в форме, доступной  для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического  планирования заключается в следующем:четкая ориентация на определенный интервал времени;конкретность и измеримость;непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;адресность и контролируемость.

Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития и определяется политика организации.

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегия выбирается с учетом:

1. конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

2. перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

3. в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. 
 
 
 
 

35.Стратегическое  управление в государственном  и частном секторах: общее и особенное. 
 
 
 
 
 
 
 

36. Стратегическое управление в муниципальном образовании. 
 
 
 

37. "Стратегия  2020" – это долгосрочный план развития России, рассчитанный на двенадцать лет вперед. Его предложил в феврале 2008 года президент Владимир Путин. Цель разработки Концепции - определение путей и способов обеспечения в долгосрочной перспективе (2008 - 2020 годы) устойчивого повышения благосостояния российских граждан, национальной безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в мировом сообществе. Основные положения стратегии направлены на кардинальное улучшение и модернизацию экономики и социальной сферы страны. "Стратегия 2020" является продолжением политического курса, который проводится в России все последние годы. В частности, предусматривается пятикратный рост зарплат, удвоение расходов на новые научные исследования и разработки, масштабные инвестиции в здравоохранение, которые позволят увеличить среднюю продолжительность жизни в России до 70 лет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

38.Управление  изменениями при  реализации стратегии: понятие, виды сопротивления изменениям, методы преодоления сопротивления изменениям.

Выполнение  стратегии направлено на решение  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей.

Сопротивление изменениям – это неизбежное явление. Любое изменение традиционных методов  вызывает сопротивление у всех, кого оно касается. Чтобы справиться с  этой проблемой, менеджер должен понять, почему сотрудники не хотят перемен.

Люди  сопротивляются переменам по трем основным причинам:

- неопределенности. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.

- ощущению потерь. Сотрудники могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

- убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации.