Шпаргалка по "Менеджменту"

5. Создание необходимых условий  для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

 

 

26.Место инноваций и  производственной стратегии в  стратегическом менеджменте.

Стратегия инноваций  предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров  или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся  сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных  инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную  инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой  является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Статистика  свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций  характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

Заниматься  инвестициями в инновационные фирмы  очень выгодно. Это обычно делается в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между  различными проектами, находящимися в  инвестиционном портфеле венчурного капиталиста, полностью покрывается сверхвысокими  доходами от инноваций.

Основным  способом снижения риска венчурного датирования является поэтапное  финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое следующее "вливание" больше предыдущего.

Достаточно  примечателен тот факт, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных организаций, прочно стоящих  на ногах, а наиболее радикальные  инновации совершаются предпринимателями-инноваторами в малых фирмах. У этого факта может быть несколько объяснений. Во-первых, у предпринимателя существует мощнейшая внутренняя мотивация, ибо у него имеется лишь две альтернативы - победить или проиграть. Во-вторых, он исключительно автономен и не подвержен влиянию текучки и сформировавшейся культуры крупной организации; он пребывает за рамками бюрократических процедур, что максимально способствует творчеству. В третьих, малая фирма может позволит себе большие риски, так как ей практически нечего терять и она, как правило, не обременена заботами об акционерах, в то время как большая организация не может позволить себе такую роскошь, как риск выше "разумного" уровня.

 

27.Структура стратегического потенциала организации. Страт управление связано с постановкой целей орг и с поддержанием отношений с окружающей средой, кот и позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствует ее внутренним возможностям. Потенциал, кот обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического планирования Со стороны входа потенциал предприятия состоит из: сырьевых, финансовых, людских ресурсов и информации. Со стороны выхода из прод и услуг, кот помогают орг добиваться своих целей. Не всякая прод и услуги орг могут быть включены в потенциал, а лишь те, кот испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности, т.е. прод фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. == Потенциал организации-одно из условий, определяющее конкур.позиции фирмы. Факторы, влияющие на потенциал организации:1. Общее управление(эффек-ть + рост + нововведения+зрелость+творч.дух+диверсификация+выс.степень риска+ управление проектами +технология+многонац.корпорация+социальные функции) уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует*  все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

2. Финансовое  управление(ф-ции контроля+распределение средств+получение кредита + выплата налогов+оперирование денеж.наличностью + капиталовложения + воздействия на инфляц.процессы+анализ продаж+продвижение продукции на рынок) оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера. 3. Маркетинг (сбыт+ реклама+исследов.р-ков+массовое произв-во+расширение рынков+ межд. маркетинг ) занимается сбытом и его анализом. 4. Организация производственногопроцесса(управл.запасами+распред.продукции+мат.технич.снабжение+труд.отн-ия+автоматизация+адаптация произв-ва) – главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты – эффективность.5. НИОКР (исследования +нововведения+ адаптация +постеп.развитие+модернизация+проектирование+производ.технология)– функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.

 

28.Сущность  и содержание корпоративной стратегии

Корпоративная, или портфельная, стратегия —  это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии — выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры предприятия;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

 

 

29.Анализ  конкурентных преимуществ и конкурентной  позиции организации

Для оценки ситуации требуются ответы на целый  ряд вопросов:

Количество  отраслевых организаций и распределение  рыночных долей между ними: чем  больше количество отраслевых организаций  и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции  тем выше, чем медленнее развивается  рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано, прежде всего, с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одной организаций на товар другой.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость  выхода, тем интенсивнее конкуренция.

Вхождение сильных  компаний из других отраслей увеличивает  интенсивность конкуренции. Это  связано, прежде всего, с тем, что  сильные компаний, вошедшие в новые  для них  сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило, подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Оценку позиции  отраслевых компаний можно проводить  в зависимости от преобладающего типа отраслевой.

В случае олигополистического  рынка целесообразно выбрать  параметры оценки, описать по ним  основные отраслевые организаций, после  чего провести необходимый анализ. Это можно сделать, так как  их число по определению невелико (2-7).

 В случае  монополистической конкуренции  целесообразнее применить так  называемую "методику картирования  стратегических групп".

Данная методика позволяет представить общую  картину конкуренции, оценить место  каждой организаций в ней. Методика наиболее эффективна тогда, когда количество конкурентов велико, и невозможно тщательно проанализировать каждую организацию отдельно.

Стратегическая  группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями  и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые организаций, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

- нанесение  на карту с соответствующими  осями точек, соответствующих  организациям;

- отнесение  организаций, расположенных относительно  близко друг к другу, к различным  стратегическим группам, и их  графическое выделение.

Карта стратегических групп может помочь в предсказании конкурентных позиции компаний, находящихся  в группах, при изменении внешних  условий. Для одних групп эти  изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - губительны.

Чем ближе  стратегические группы расположены  друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет  место между организациями, входящими  в одну стратегическую группу. Меньшая  конкуренция имеет место между  организациями данной группы и организациями  из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция  между ними может оказаться ничтожной.

При оценке конкуренции важно уметь оценивать  изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации  знать или предполагать, какие  действия могут предпринять ее ближайшие  конкуренты. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые  параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические  намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе 5 лидирующих; войти в десятку  лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: агрессивное расширение за счет приобретения организаций и внутреннего роста; расширение посредством внутреннего  роста; расширение через приобретение организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Почти всегда можно определить, кто является лидером; нередко значительно сложнее  сказать, кто им будет далее, так  как сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в  дальнейшем, хотя имеют на это большие  шансы по сравнению с другими  отраслевыми организациями.

Для того чтобы  оценивать перспективные позиции  организаций, можно использовать понятие  выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположением  организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли. Здесь следует понять, каково влияние (благотворное, нейтральное, позитивное) движущих сил отрасли на КС и КП организации.

 

30.Анализ  ситуации в отрасли. Сущность  стратегического планирования

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности  отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Для оценки общей ситуации в отрасли  используются следующие показатели:

1. реальный и потенциальный размер рынка;
2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;
4. структура отраслевых издержек;
5. система сбыта продукции;
6. среднеотраслевая прибыль;
7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.).

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 1), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

 

 

 

 

 

 

 

Ключевые  факторы успеха (КФУ) – эта общие  для всех предприятий отрасли  управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия  в отрасли.