Шпаргалка по "Менеджменту"

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним отно-

сятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позво-

ляющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например,

акцент на технологических нововведениях, высокое  качество продук-

ции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

- перечень  основных видов деятельности;

- основные  конкурентные преимущества, которых  планируется достичь, а также (для внутреннего пользования):

- основные  конкурентные недостатки, которые  планируется устранить в первую  очередь.

Миссия может  быть сформулирована как в виде одной  фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты. Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия.

1. Проведение  вводного совещания для объяснения  целей и задач работ.

2. Анкетирование  ключевых сотрудников компании.

3. Обработка  анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

4. Уточнение  основных положений.

5. Выбор окончательной  формулировки миссии.

6. Проведение  совещания для представления  результатов работ.

 

8.Функциональная  и операционная стратегии

Функциональная  стратегия - это управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.

Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Функциональная  стратегия конкретизирует отдельные  детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей , деловой стратегии н конкурентоспособности фирмы. Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Операционная  стратегия - это подход в руководстве  ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. К таким задачам относятся рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, транспортировка, ремонт.

Операционные  стратегии дополняют и завершают  общий бизнесплан работы компании.

 

9.Установление  стратегических целей и направления  развития фирмы

 

Процесс установления целей предполагает прохождение  четырех фаз.

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

3. Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями обще организационных целей. Предполагает построение ≪дерева целей≫, в котором фиксируется четкая зависимость ≪цель - средство≫.

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей;

1) цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

2) упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс  установления целей в организации, является степень делегирования  права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходитпо-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

 

10.Основные  принципы стратегических изменений  в организации

Реализация выбранной стратегии связана с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Однако изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся ста­тус-кво в организации.  Сопротивление, может иметь следующие проявления:

•   прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

•   затягивание  начала изменений («утро вечера мудренее»);

•   возникновение  непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.

Таким образом, под сопротивлением понимается сложное  поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой  характер.

Для того чтобы  успешно провести стратегические изменения  в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. При этом целесообразно действовать  по следующей схеме:

1.  Определить, структурировать и проанализировать  характер сопротивления планируемым  изменениям. Выявить основные группы  и отдельных лиц, которые являются  потенциальными носителями сопротивления.

2.  До начала  процесса изменений постараться  свести до минимума потенциально  возможное сопротивление путем  проведения подготовительной работы  с различными группами и отдельными  лицами.

3.  В процессе  проведения изменений разрабатывать  и осуществлять комплекс мер  по устранению остаточного сопротивления,  выработать программу действий  и выделить необходимые ресурсы,  в том числе создать опорные  группы из сторонников изменений.

4.  Узаконить  изменения в структуре и культуре  организации, продолжить их до  логического завершения.

Борясь с  остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений  позиции сотрудников могут меняться и это в конечном счете является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

 

11. Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента.

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Принятие  решения по базовой стратегии  определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии "рост" потребность в ресурсах в большинстве  случае увеличивается, при стратегии "сокращение" - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек).

Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями ).

Лидерство по издержкам - Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия дифференциации - Стремление индивидуализировать свою продукцию (по какому-то из качеств продукта - упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).  

Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая  стратегия и корпоративная стратегия .

Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как  диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях, и определяет действия и подходы используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.

 

12.Методологические  основы системы стратегического  менеджмента. Системный подход  в стратегическом менеджменте

Методология стратегического менеджмента опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Методологической  базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы  более высокого порядка выступают  в виде определенной среды, состоящих  из хозяйственных и правительственных  органов управления; рынка, отечественных  и зарубежных конкурентов, средств  информации и инфраструктуры.