Шпаргалка по "Менеджменту"

 

21.Принципы формирования  стратегии. Основные задачи системы  стратегического менеджмента.

К основным принципам формирования стратегии  относятся:

принцип научно-аналитического предвидения к разработке стратегии;

принцип учёта  и согласования внешних и внутренних факторов развития организации;

принцип соответствия стратегии и тактики управления организации;

принцип приоритетности человеческого фактора;

принцип определённости стратегии и организации стратегического  учёта и контроля;

принцип соответствия стратегии организации имеющимся  ресурсам;

принцип соответствия стратегии организации имеющимся  технологиям.

Задача менеджера  по созданию и реализации стратегии  в предпринимательской организации  состоит из пяти взаимосвязанных  частей:

Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и  долгосрочные перспективы развития.

Превращение общих целей в конкретные направления  работы.

Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

Эффективная реализация выбранной стратегии.

Оценка проделанной  работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление  в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых  возможностей.1

 

22.Опыт ведущих компаний  России по использованию системы  стратегического менеджмента.

Положительные примеры из практики внедрения стратегических методов управления на российских предприятиях:

Примером может быть ОАО «Балтийский завод» (Санкт - Петербург). Это предприятие, ранее строившее  суда по внутренним стандартам, начало развивать деятельность в области  маркетинга, служба которой стала  отслеживать ситуацию на мировом  рынке судостроения, анализ тенденций  развития видов перевозок и типов  судов. В результате в настоящий  момент компания имеет реальную картинку по мировым ценам на суда и требованиям, предъявляемым к их качеству. Сосредоточивая усилия на производстве судов с высокими техническими характеристиками, компания смогла удовлетворить потребности  своих клиентов и выйти на прибыльный уровень.

Компания «Балтика»  выступая с начала 90-х годов, как локальный производитель пива, компания приняла стратегического решения – выйти на общероссийский рынок. Одновременно, взяв курс на производство новых высококачественных сортов пива, которые готовится по европейским технологиям, и отвечают мировым стандартам, «Балтика» обеспечила себе устойчивую позицию уже на национальном рынке.

НПО «Российские интегральные технологии» («Росинтэк»). Основная сфера деятельности – это производство, постановка систем пожарообнаружения и загазованности газоперекачивающих станций, подземных хранилищ газа и газовых месторождений. Стратегия компании разбивается на такие блоки:

1. Товарная стратегия. Она состоит в разработке и производстве высоколиквидной продукции, продажа которой сопровождается высоким уровнем сервиса и гарантийного обслуживания и обеспечивается полным циклом проектных и монтажных работ.
2. Стратегия продвижения и сбыта, которая строится на детальном знании рынка клиентов и работы без посредников.
3. Ценовая стратегия, которая строится на реализации продукции по низким ценам за счет низкой себестоимости производства, гарантируя при этом высокое качество предложения.
4. Стратегия в области человеческих отношений, которая строится на внутренней мотивации работников компании, постоянном внедрении новых технологий и продуктивных отношений со своими контрагентами: поставщиками сырья, покупателями, инвесторами и банками, что позитивно сказывается на достижении поставленных стратегических задач.

Все эти примеры использования  инструментария стратегического менеджмента  российскими компаниями свидетельствуют  о необходимости внедрения современных  методов управления в российских условиях. Несмотря на трудности экономического и политического характера, компании, которые придерживаются стратегического  подхода к управлению, имеют возможность  находить свои рыночные ниши и добиваться устойчивого конкурентного преимущества.

 

 

23. Анализ сильных и слабых сторон  организации.

Анализ сильных  и слабых сторон помогает организации  выяснить какими внутренними силами она обладает и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании функциональных зон организации : маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.

1.  Доля  рынка и конкурентоспособность,  характеризующие успешную деятельность  организации, так как есть определенная  зависимость между долей рынка  организации и эффективностью  ее работы (прибыльностью).

2.  Разнообразие  и качество ассортимента, определяют  устойчивость организации. 

3.  Рыночная  демография, исследование изменений  на рынке и в структуре клиентов

4.   Рыночные  исследования и разработки, широкие  исследования и разработки новых  товаров и услуг, а также  новых рынков.

5.  Предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов, способствует большему  количеству продаж, оно формирует  и сохраняет лояльность покупателей  к организации, позволяет устанавливать  повышенные продажные цены.

6.  Сбыт, реклама,  продвижение товара. Организация  может рассчитывать на успех  на рынке только в том случае, если она имеет активных и  компетентных сбытовиков, агрессивную,  творчески организованную рекламу  и продвижение товаров и услуг.

7.   Прибыль.

Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии.

Методика анализа производственной функциональной зоны организации имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые  ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа  сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

Может ли снизить  издержки по сравнению с конкурентами, имеется ли доступ к новым материалам, сколько у него поставщиков, какое  оборудование, насколько хорошо организован  и спланирован процесс производства и т.д.

При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: компетентность и подготовка персонала, эффективная мотивационная система, почему уходят кадры и т.д.?

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Выявив сильные  и слабые стороны и взвесив  факторы по степени важности, руководство  может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно  опереться при разработке и реализации стратегии организации.

 

24.Система планов организации.

Планирование  — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Планирование как процесс включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Многообразие  целей организации приводит к  необходимости разработки системы  взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: длительности планового периода и уровням  организационного планирования, учитывающим  структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени; оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Стратегические планы составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руко­водители и менеджеры всех уровней и звеньев организации — от высшего донизового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов.

1.  Стратегический план - основной вид плана. Разрабатывается на длительное время (3-7 лет с разбивкой по годам) . Определение целей развития предприятия и путей их достижения. Комплексный план, научно обоснованный. Стратегический план отражает все виды деятельности предприятия.

2.  Текущий план - является детализацией и уточнением стратегического плана на данный год. Текущий (тактический) план - составление и организация выполнения стратегического плана предприятием на срок до года. Он определяет тактику деятельности предприятия, разрабатывается по всем направлениям хозяйственной деятельности на 1 год. В нём отражаются изменения, которые учитываются в стратегическом плане. Текущий план - это развёрнутая программа деятельности предприятий и его подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии. Разрабатывается с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).

3.  Оперативно-календарный - разработка заданий и методов их выполнения по отдельным подразделениям на короткие отрезки времени (декаду, сутки, смену) с целью обеспечения выполнения текущего плана и синхронности, ритмичности предприятия. Оно служит базой для оперативного регулирования и повседневного управления (контролинга) производства.

4.  Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Важной методологической особенностью формирования системы — необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Стратегический план основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

 

25.Отличительные  признаки и принципы стратегического  менеджмента

Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.