Самоменеджмент руководителя и его роль в формировании стиля управления

От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться! Чем бы конкретно руководитель ни занимался, крут его обязанностей шире узких профессиональных рамок. Сотни  дел мелких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоянно  находятся в его поле зрения.

Что же повышает эффективность  способ экономии времени? Одним из способов экономии времени является ограничение  так называемой политики открытых дверей. Часто встречаются менеджеры, к  которым идут консультироваться  по любому вопросу, что ведет к  нерациональному использованию  рабочего времени.

Следует придерживаться правила: двери открыты для обсуждения неотложных проблем, а с текущими вопросами обращаться в установленные  часы приема. [10]

2.3 Повышение организованности  и результативности деятельности руководителя.

Руководитель обязан уметь  анализировать свою деятельность и  затраченное на нее время, составлять план личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им работы, уметь расположить их в  порядке важности.

Для избегания излишних затрат времени можно составлять ежедневный временной план, который поможет  отслеживать, на что руководитель тратит свое время. Проанализировав временной  план, можно определить те дела, на которые  можно потратить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми не стоит. Лучше составлять временной  план на весь день, а не только на рабочее  время. Подготовив такой план, руководитель начинает пересматривать и по-новому планировать очередность дел.

В процессе рабочего дня  следует делать перерывы тогда, когда  это нужно, а не когда появится возможность, чтобы не изнурять себя до предела и не потерять значительно  больше времени. [6]

По истечении соответствующего планового периода посредством  сравнения «план—факт» определяются результаты периода, которые могут  учитываться для корректировки  планов на последующий период.

При составлении плана  надень необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы, например, планирование второстепенных работ не попало во временные зоны основных работ, наименее всего подверженных помехам.

Руководитель должен самостоятельно ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, составлять новый план, подготавливаясь  к наступающему рабочему дню.

 

3. РОЛЬ САМОМЕНЕДЖМЕНТА В ФОРМИРОВАНИИ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Формирование стиля управления  руководителя

Особенность современного взгляда  на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается  как носитель инновационной организационной  культуры, как основной инициатор  последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя:

• профессионализм;
• способность вести за собой коллектив;
• стремление создавать и поддерживать оптимальный психологический климат и др.

Самоменеджмент способствует эффективности выполнения органических функций руководителя и адаптации  стилей руководства к деловым  ситуациям.

Изучение органических функций  руководителя с целью определения  эффективного стиля руководства  начались еще в древности. Однако, на систематической основе исследования стали проводиться в 30–40–е г. XX в. и сформировались в четыре научных подхода:

1. Личностный;

2. Поведенческий;

3. Ситуационный;

4. Комплексный.

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля  руководства. Например, американская школа  рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в  отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская  школа, в частности немецкая, рассматривает  стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие  факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты  в настоящее время определяют стиль руководства, как устойчивую систему форм, средств и методов  взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных  и субъективных факторов осуществления  процесса управления. [5]

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны  в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями  руководителя. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму окружающей среды, потребности  возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные  стили руководства (управления), среди  которых можно выделить две большие  группы:

• «одномерные» – обусловлены только одним фактором;
• «многомерные» – комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.

3.2 «Одномерные» и «Многомерные» стили управления

В основе авторитарного стиля  управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная теория «X» и  «Y» Дугласа МакГрегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и  за все берет ответственность  на себя, давая подчиненным лишь указания и стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для  развития производственного конфликта.[1]

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля  руководитель относится к подчиненным  снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить  по–своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует Демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением является чувство причастности к достижению успеха.

На практике выделяют разновидности  демократического стиля:

1. Консультативную;

2. Партисипативную.

В условиях консультативного стиля руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется  с ними, стремится использовать все  лучшее из того, что они предлагают.

Среди стимулирующих мер  преобладает поощрение, а наказании используются лишь в исключительных случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Для оценки эффективности  каждого стиля управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально–авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертиз сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны адаптировать стили руководства к деловым ситуациям, применяя в два раза больше убеждения, чем принуждения.

Рассмотрим сводную таблицу  характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным  исследователем Э. Старобинским (Табл.1)

Нужно иметь в виду, что  в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

В современных условиях успех  дела определяется не только характером отношений между руководителями и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и  рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили  руководства, представляющие собой  комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим  от других, поэтому может реализовываться  наряду с ними.

Первоначально сложилась  идея «двумерного» стиля руководства, основывающаяся на двух подходах, один из которых ориентируется на создание благоприятного социально–психологического климата в коллективе, налаживание  человеческих отношений, а другой –  на создание надлежащих организационных  и технических условий, при которых  человек может достаточно полно  раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание  этих подходов демонстрирует так  называемая «управленческая решетка» американских ученых Р. Блейка и Дж. Мутона. (Табл. 2)

С помощью «управленческой  решетки» можно определить величину экспертных оценок, подходов, которых  придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле, характеризующее применяемый  им на практике стиль руководства  в зависимости от предпочтения внимания к человеку или к производству.

Например, руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается  одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о  том, что он в равной мере не уделяет  внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении  к делу он долго на своем посту  продержаться не сможет. Этот стиль  считается теоретическим, но он может быть применим на практике, если руководитель сам ждет увольнения, например, в связи с банкротством организации или ищет другое место работы.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочнению коллектива, благоприятного социально–психологического климата и творческого настроя  в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов  даже при отсутствии внимания к организационно–техническим условиям. Этот стиль считают либеральным, т.к. основное внимание руководитель уделяет  человеческим отношениям и предоставляет  персоналу полную свободу.

Такой стиль целесообразен  при отлично налаженном производственном процессе. Он будет эффективен в  коллективах, состоящих из работников с примерно одинаковым уровнем образования  и высокой мотивацией к труду.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет  организационно–технической стороне  дела, мало внимания обращая на отдельных  людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля  могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений  работников и их коллективных действий минимальна. Это стиль жесткого администрирования  с приоритетом внимания к результатам  производства.

Руководитель, находящийся  на поле 5.5, примерно поровну делит  свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами  производства. Он твердо стоит на ногах  во всех сферах управленческой деятельности, однако «не хватает с неба звезд». Такой стиль руководства создает  атмосферу стабильности и бесконфликтности.

И, наконец, руководитель, позиции  которого характеризуются на поле 9.9, создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь  совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные  условия для их осуществления  и самореализации людей. Этот стиль  считают самым эффективным, т.к. он дает возможность персоналу почувствовать  свою значимость и полностью самореализовываться.

Пользуясь «управленческой  решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих  той или иной должности, предусмотренной  штатным расписанием, и, сравнив  с ними экспертные оценки, качество претендентов, определить их пригодность к ее замещению, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

Стиль руководства, ориентированный  на укрепление коллектива и поддержание  человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для  руководителя ситуациях, когда у  него нет достаточной власти, чтобы  обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что  от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону  дела может вызвать конфликт, в  результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных  упадет еще больше.

Таким образом, руководство  на любой ступени управления должно быть способным принять конкретное решение по конкретным проблемам  производственно–коммерческой деятельности, проявлять настойчивость, твердую  волю в решении поставленных задач.

Очень важно, чтобы принимаемые  решения были научно обоснованными, отвечающими сложившейся обстановке, деловым ситуациям. Иногда приходится действовать и на грани риска, гибко, оперативно, беря на себя ответственность  за конечные результаты, когда еще  нет полной гарантии эффективности. Адаптация стилей руководства к  деловым ситуациям особенно важна  при управлении конфликтами, стрессами  и изменениями.