Руководство персоналом и методы управления мотивацией

    Система оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжениринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

    Стимулирование  ведущих менеджеров компании. Профессор Лондонской школы бизнеса Ричард Брейли предложил новый и весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных компаний путем предоставления последним опционов на покупку акций (опцион — договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и продать их по цене рыночных котировок).

    Это необходимо для стимулирования честной  и эффективной работы менеджеров, ибо если предоставить менеджеру твердый оклад и контролировать его работу на постоянной основе, у него теряется стимул к активности, он начинает использовать необоснованные привилегии и льготы (летать на самолете, ездить на шикарных машинах и т.п). Если же поставить менеджера в положение владельца компании, наделив его частью акций, то оказывается, что при наличии в его руках более 5% акций компании он закрепляется в ней очень сильно и не хочет покидать своего места.

    И здесь выход один — менеджеры  должны частично принять на себя риск, находящийся вне сферы их воздействия.

    Вознаграждение  менеджеров напрямую связывается с  котировкой акций. В этом случае им предоставляется опцион на покупку  ценных бумаг компании по привилегированной цене. Доход менеджеров связывается с получаемой компанией прибылью.

    Но  экономические методы управления мотивацией не являются единственными.    Кроме  них,    огромную    роль    в    менеджменте    играют нематериальные приемы и методы управления мотивацией. Рассмотрим их подробнее.

 
2.2. Нематериальные методы  управления мотивацией

    Практика  нашей страны такова, что в настоящих  условиях финансового кризиса многим предприятиям не хватает средств для достаточно высокого уровня материального стимулирования работников. И здесь руководство фирм и предприятий должно использовать все элементы современной системы мотивации труда. Для менеджера часто важно не столько стимулировать работника, сколько оценить значение его труда, учесть все заслуги, вынести благодарность за выполненную работу. Мотиваторами служат не только премии, памятные подарки и т.д. Одним из самых действенных мотивов творческого труда служит продвижение по службе.

    Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

    Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями, то следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

    Нематериальные  стимулы очень многообразны и  делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

    Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

    Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

    Личное  признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

    Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным  стимулам относятся похвала и  критика.

    При правильной работе менеджера эти  элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

    К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброе желательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

    Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

    Пожалуй, наиболее известным примером значимости нематериальных методов мотивации являются результаты Хотторнского эксперимента, проводимого Э.Мейо на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923—1924 гг. [8, с.183]. 

    Объектом  эксперимента стала бригада из шести  молодых работниц, занятых на операции по сборке реле на конвейере, группа была изолирована от остальных работников  в. отдельном  помещении  и  получала за  свой  труд льготную оплату. В отличие от других работников для этой группы были созданы условия, благоприятные для общения. С введением дополнительных перерывов в работе производительность труда возросла, так как снизилась степень утомляемости.

    Наблюдатели старались расположить к себе работниц. Они вели с ними дружеские беседы, расспрашивали о делах в семье, настроении, здоровье и даже о сновидениях. За 2,5 года проведения эксперимента выработка работниц возросла с 2400 до 3000 реле. Исследователи сокращали рабочий день и рабочую неделю, но несмотря на это производительность труда оставалась на прежнем уровне. И даже после отмены всех нововведений выработка сборщиц осталась на прежнем уровне.

    Ученые  были в недоумении. Согласно существующей в то время теории управления, такого не должно было быть. Поэтому им ничего не оставалось, как обратиться к участницам эксперимента. И тогда выяснилось, что главное для роста производительности труда имеет значение, какие отношения существуют у работниц между собой, а также между работницами и менеджерами [4, с. 185]. Действительно, в процессе проведения эксперимента была создана обстановка внимания к труду работниц, им внушалось, что их труд имеет важное значение для общества, подчеркивалась их роль в проводимом эксперименте.

    В самой группе работниц была создана  свободная, непринужденная обстановка. Они подружились между собой, во время работы могли разговаривать друг с другом и отлучаться со своего рабочего места, что ранее в цехе запрещалось.

    По  мнению исследователей, все это способствовало формированию у работниц понимания их «социальной значимости», что послужило стимулом к изменению их отношения к своему труду, а следовательно, и к росту производительности труда.

    Между материальными и нематериальными  стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, г. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

    Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

    Итак, для преодоления демотивации  работников важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему, мотивационные факторы превращаются в демотивационные, и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

    Руководитель, который считает, что для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы, совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы, так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных нестабильностью деятельности и текучестью кадров.

    Методы  нивелирования вышеприведенных  демотивационных факторов можно разделить по направлениям.

    Первое  направление - простое увеличение финансирования, что хотя и поможет понизить значения демотивационного фактора «уровень выживания», но как мы уже поняли, не даст желаемых результатов.

    Второе  направление - реорганизация организационной  структуры, в том числе оптимизация структуры управления.

    Третье  направление - изменение работы с  потребителями. С одной стороны, необходимо развивать технологизацию и рационализацию процесса обслуживания потребителей, а с другой стороны необходимо просто человеческое отношение к сотрудникам.

    Современная ситуация в трудовой сфере России характеризуется разрывом между экономическим и социальным развитием: люди с высоким социальным статусом находятся на низкой ступени экономического развития.

    Большое значение играют нематериальные стимулы  к труду, которые могут стать источником развития отрасли. Чтобы увеличить их эффективность и нивелировать демотивационный фактор «контроль», необходимо также повысить роль самоуправления и самоорганизации (возможность планировать свой график работы, создание рабочих планов, инициативная творческая работа). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Заключение

    Итак, мотивация труда — это процесс  активизации деятельности сотрудников, побуждающий их эффективно трудиться для достижения поставленных целей. Мотивация труда связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования.

    Перед руководителями стоит задача формирования и развития инициативы и ответственности в целях увеличения объема и качества продукции. Формирование такого поведения осуществляется посредством методов управления мотивацией человека, т.е. методов воздействия и преобразования побуждений личности в сфере трудовой деятельности.