Руководство персоналом и методы управления мотивацией

    Готовность  и желание работника выполнять  свою работу на высоком уровне является важнейшей проблемой любой организации. Даже самые лучшие планы, оптимальная оргструктура, современное оборудование и последние технологии не дадут должного эффекта. Искусство менеджера и состоит в том, чтобы знать и понимать, что движет человеком и к чему он стремится, выполняя определенную работу, чтобы без принуждения сотрудников соответствующим образом построить управленческий процесс. В результате такого воздействия каждый член трудового коллектива сам будет стремиться выполнять порученное ему дело наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения предприятием своих целей. Мотивировать сотрудников — это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Поэтому менеджер и должен знать, как возникают и чем вызываются те или иные мотивы; как и каким образом мотивы могут быть приведены в действие [2, с.61].

    Можно рассмотреть значение мотивации  на примере такой отрасли, как индустрия гостеприимства, где мотивация играет одну из первых ролей.

    Мотивация персонала — важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. В первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому на предприятии должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и на их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контактах, относятся к категории наименее оплачиваемых [3, с.128].

    Проблема  мотивации персонала усугубляется тем, что здесь относительно высокая доля временных работников (например, нанятых на работу в летний сезон), и работников с неполным рабочим днем. И они, как правило, не стремятся к установлению более тесных межличностных отношений с целью создания единой команды, а также не разделяют целей и задач организации [4, с.112].

    Основные  организационные проблемы трудовой мотивации можно свести к следующим:

• неслаженность команды;
• недостаточное материальное стимулирование;
• текучесть кадров.

Итак, подытожим  проблемы, понижающие мотивацию труда  у работников.

    Первая  группа проблем - проблемы, связанные  с материально-финансовым обеспечением, в том числе низкое финансирование, низкая заработная плата, отсутствие современного оборудования.

    Вторая  группа проблем - проблемы, связанные  с организацией процесса обслуживания клиентов, в том числе непосредственно плохая организация труда, большая нагрузка на одного сотрудника, отсутствие интеграции культуры и практики, отсутствие специалистов в данной сфере.

    Третья  группа проблем связана с контингентом потребителей, что связана в целом пренебрежительным отношением в обществе к сфере культуры в целом и учреждениям культуры в частности.

Теперь рассмотрим психологические проблемы трудовой мотивации.

    Кроме мотива достижения, на трудовую мотивацию  влияет представление человека о самом себе, которое в психологии именуют по-разному: «Я», «образ Я», «самосознание», «самооценка» и т.д. Люди, приписывающие себе такое качество личности, как ответственность, чаще предпочитают иметь дело с решением задач средней, а не низкой или высокой степени трудности. Они же, как правило, обладают и более соответствующим действительным успехам уровнем притязаний.

    Другой  важной психологической особенностью, влияющей на достижения успехов в  трудовой деятельности, являются требования, предъявляемые им к самому себе. Тот, кто предъявляет к себе повышенные требования, в большей мере старается  добиться успеха, чем тот, чьи требования к себе невысоки.

    Немаловажное  значение для достижения успеха и  оценки результатов деятельности имеет  представление человека о присущих ему способностях, необходимых для решаемой задачи. Установлено, например, что те индивиды, которые имеют высокое мнение о наличии у них таких способностей, в случае неудачи в деятельности меньше переживают, чем те, кто считает, что соответствующие способности у них развиты слабо.

    Важную  роль в понимании того, как человек  будет выполнять ту или иную деятельность, особенно в том случае, когда рядом с ним кто-то еще занимается тем же самым делом, кроме мотива достижения играет тревожность. Проявления  тревожности в  различных  ситуациях  не  одинаковы.  В   одних случаях люди склонны вести себя тревожно всегда и везде, в других они обнаруживают свою тревожность лишь время от времени, в зависимости от складывающихся обстоятельств. Ситуативно устойчивые проявления тревожности принято называть личностными и связывать с наличием у человека соответствующей личностной черты (так называемая «личностная тревожность»), Ситуативно изменчивые проявления тревожности именуют ситуативными, а особенность личности, проявляющей такого рода тревожность, обозначают как «ситуационная тревожность».

    Поведение повышенно тревожных людей в деятельности, направленной на достижение успехов, имеет следующие особенности:

    1. Высокотревожные       индивиды       эмоционально       острее,       чем низкотревожные, реагируют на сообщения о неудаче.

    2. Высокотревожные   люди   хуже,   чем   низкотревожные,   работают   в стрессовых  ситуациях или  в условиях дефицита  времени,  отведенного  на решение задачи.

3. Боязнь неудачи — характерная черта высокотревожных людей. Эта 
   боязнь у них доминирует над стремлением к достижению успеха.
4. Мотивация достижения успехов преобладает у низкотревожных людей. 
   Обычно она перевешивает опасение возможной неудачи.
5. Для высокотревожных людей большей стимулирующей силой обладает 
   сообщение об успехе, чем о неудаче.
6. Низкотревожных людей больше стимулирует сообщение о неудаче.
7. Тревожность предрасполагает индивида к восприятию и оценке многих, 
   объективно безопасных ситуаций как таких, которые несут в себе угрозу, т.е. 
   происходит искажение действительности.

      Итак, мотивация труда связана с  преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования. Далее мы рассмотрим практические проблемы в сфере трудовой мотивации, которые приходится решать в процессе управления.

    Каждый  руководитель в своей деятельности, как правило, исходит из предположений о факторах, побуждающих людей к деятельности. Признание того факта, что эти предположения, возможно, ошибочны и во многом отличаются от истинных побуждений, — это первый важный шаг по пути к эффективному управлению. Как бы то ни было, пока руководитель не поймет, чего же в действительности ожидают его подчиненные от работы (что является ведущим мотивационным фактором), он не сможет организовать их работу так, чтобы она приносила удовлетворение не только им, но и руководителю, и потребителю их услуг.

    Приведем  основные демотивационные факторы, негативно влияющие на эффективность  работы сотрудников:

1. Высокая (достойная, адекватная, соответствующая и т.д.) зарплата. 
Можно ли рассматривать заработную плату как мотивирующий фактор?

Грузинский  писатель Чабуа Амиреджиби сказал: «Не существует большого и малого жалования, существуют большие и малые запросы» [6, с. 28]. Более того, уровень заработной платы чаще всего негативно влияет на мотивацию персонала. Если заработная плата воспринимается работником как слишком низкая (либо кажется неадекватной затрачиваемым усилиям), то она не является мотивирующим фактором. В случае же ее повышения позитивное влияние на уровень мотивации длится недолго: как правило, не более 2-3 месяцев. Срабатывает психологический феномен: «Если он мне платит — значит я ему дорог. А если я ему дорог, то будет платить и дальше. Так зачем напрягаться?». И так далее — вверх по лестнице, ведущей вниз.

2. Уровень выживания.

    Если  заработная плата устанавливается  на уровне, обеспечивающем удовлетворение лишь некоторых основных потребностей человека, то возникает естественная неудовлетворенность работой, что выражается в высокой текучести кадров (средний интервал смены сотрудников составляет 6-12 месяцев). Как следствие фирма терпит убытки. Задумывался ли кто-то над тем, сколько ресурсов затрачивает фирма на обучение и «развитие» нового сотрудника и сколько недополучает за это время?

3. Социальный пакет.

    Социальное  страхование, льготное кредитование, медицинская  страховка и т.д. — могут ли повлиять такие меры на лояльное отношение  сотрудника к работодателю? Казалось бы, проявленная забота должна вызвать ответный энтузиазм. Однако так бывает не всегда. Не станем утверждать, что это мнение большинства, но собственные наблюдения свидетельствуют, что в большинстве организаций социальный пакет воспринимается сотрудниками как должное и не является мотивационным фактором.

4. Контроль.

    Чаще  всего слово «control» переводят с английского как «надзор», однако его значение гораздо шире, и более правильным было бы переводить его как «управление». Надзор безусловно нужен, но не в том смысле, что за каждым сотрудником надо закрепить контролера. При таком подходе штат увеличится как минимум вдвое (а кто же будет наблюдать за наблюдателями?) [6, с.30].

    Можно долго иронизировать по поводу стереотипов, существующих в сфере психологии труда, но наша задача в другом. Нужно разобраться, как мотивировать подчиненных, чтобы механизм управления работал слаженно и четко — давал ожидаемый результат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Глава 2. Руководство персоналом и методы управления мотивацией

2.1. Экономические методы  управления мотивацией

    Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Эти блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный (дополнительное свободное время) характер.

    Для того чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия, стимулирующие снижение норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта. Этой работой должен заниматься менеджер в своей управленческой деятельности, включающей совершенствование моральных и материальных стимулов к труду и бережливости; создание условий привлекательности труда, эстетичности помещения и особый дизайн рабочего места; научное нормирование труда и ресурсов; гарантирование занятости; рост квалификации и деловой карьеры и др.

    Предполагаемые затраты и стимулы экономии средств должны быть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными (стабильными) при неизменности условий их выполнения. Внесение изменений в условия, ранее оговоренные, возможно и обязательно при изменении необходимых затрат.

    Менеджер  для достижения высоких результатов  должен ставить ясные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуманные стимулы достижения результатов. Система этих стимулов должна быть гласной, т. е. известной  всем работникам предприятия. И, безусловно, каждый стимул — заслуженным, не порождающим чувство зависти у других сотрудников, а тем более негативное отношение к делу [6, с.75].

    Основным  экономическим методом стимулирования труда является организация оплаты труда на предприятиях. Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, размеры тарифных ставок (окладов).

    Основной  юридической формой регулирования  отношений работников и администрации  на предприятии по вопросам оплаты труда является трудовой договор, в котором зафиксированы условия оплаты труда работников, предлагаемые предприятием (фирмой).

    Кроме того, условия оплаты труда отдельных  работников отражаются также в заключаемых контрактах.

    В условиях рынка механизм организации заработной платы должен решать следующие задачи: