Розвиток та історія менеджменту

Модель Портера-Лоулера  засновується на тому, що мотивація  є функцією потреб, очікувань і  сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результатівність труда  працівника залежить від прикладених  ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Об'єм зусиль, що затрачуються залежить від оцінки працівником  цінності винагороди і упевненості  в тому, що воно буде отримане. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результативність труда продовжує задоволення, а  зовсім не навпаки, як вважають прихильники  теорії людських відносин.

2.7.4. Контроль.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він  необхідний для виявлення і вирішення  виникаючих проблем раніше, ніж сморіду  стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для  стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається  з установки стандартів, зміни  фактичне досягнутих результатів і  проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно  відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль - це критично важлива  і доладна функція управління. Одна з   найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати  насамперед,  полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого  рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових  обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний  елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду є  невід'ємними частинами загальної  системи контролю в даній організації. Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося  з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці бач контролю схожї, оскільки мають одну і ту ж  мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна  ближче до необхідних. Розрізнюються  сморіду тільки годиною здійснення.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він  застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний  контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося  відведений для неї година.

Поточний і заключний  контроль засновується на зворотних  зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний  зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім  елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

Процес контролю.

У процесі контролю є три  чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття  необхідних коректуючих дій. На шкіряному  етапі реалізовується комплекс різних заходів.

Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто  конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню,  що мають тимчасові кордони. Для  управління необхідні стандарти  в формі показників результативності об'єкта управління   для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.

На іншому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб  допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні  спричиняти спрацювання системи  контролю, інакше вона стані неекономічною  і нестійкою.

Наступний етап - вимірювання  результатів - є звичайно самим важким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує  можливість визначити, які дії необхідно  робити.

Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних  системи, зміна стандартів або невтручання  в роботу системи.

Поведінчеські аспекти контролю.

Люди є невід'ємним елементом  контролю, як, проте, і всіх інших  стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен  брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній  вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто  навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати вплив на поведінку  співробітників і примусити їх направити  свої зусилля на досягнення цілей  організації.

На шкода, хоч більшість  менеджерів добрі знають про ті, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі  забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в  поведінці людей. Ці негативні явища  часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.

Контроль часто впливає  сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників  орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог  контролю, а не до досягнення поставлених  цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок  впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні  стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні  стандарти контролю, уникаючи зайвого  контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.

Характеристики ефективного  контролю.

Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того   щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей  організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий  і економічний.

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція  контролю придбаває додаткову міру складності.

Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою  через велике число різних областей діяльності і комунікаційні бар'єри. Результатівність контролю можна поліпшити, якщо періодично провести зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації  і за кордоном. Особливо важливо  не покладати на іноземних керівниках відповідальність за розв'язання тихий  проблем, які від них не залежать.

3. Менеджмент по-японські  або як це роблять в «Мацусіта  денкі».

Для того щоб ясно уявити собі японський стиль управління персоналом, необхідний конкретний приклад, що дозволяє, що називається, відчути  цей стиль. Мабуть, найкраще підходить  для даної мети фірма “Мацусіта  денкі", система управління в якій є в деякому роді еталоном.

Електротехнічна фірма “Мацусіта  денкі" входити в число 50 найбільших промислових компаній капіталістичного світу. Її продукція реалізовується сьогодні практично у всіх кутках земної кулі. Навіть проста згадка об “Мацусіта  денкі" будити в японських бізнесменах  почуття благоговійної завести, нестримну тягу до всього того, що звичайно називають “методами управління Мацусіта ".

Фундатором фірми є  Коноське Мацусіта. Його трудова діяльність почалася в невеликій велосипедній майстерні, де він працював учнем  майстра на мізерну плату. Хто  знає, як би склалося життя цієї людини, якби він не почув про Томаса Едісона, який, як відомо, займався винахідництвом і одночасно організував майстерні  по виготовленню розроблених них  пристроїв. Мацусіта проникся непідробленою  любов'ю до винахідництва і вирішив  відкрити власну справу за прикладом  Едісона. Незабаром він викинув  на ринок свій перший виріб. Це була вдосконалена електрична розетка, яка  угвинчувалася в електропатрон. Подія ця сталася в 1918   р., а  через десять років електротехнічна  компанія “Мацусіта денкі" стала  задавати тон в новій галузі японської  промисловості. Сам Коноське Мацусіта доживши до глибокої старості. Навіть коли йому було далеко за вісімдесят, він  здійснював безпосереднє керівництво  компанією.

У своїй підприємницькій  діяльності ДО. Мацусіта висунув ряд  управлінських принципів, що забезпечували  йому високі прибутки. І головним серед  них був принцип умілого управління персоналом. Людина з його слабостями і можливостями була вміщена в  самий центр управлінської концепції. Мабуть, як ніхто інший в Японії, Мацусіта  усвідомив необхідність глибокого, всебічного вивчення всієї  тонкості поводження з людиною як з ключовим елементом економічного механізму, але елементом крихким, відносно ненадійним, що вимагає бездоганно налагодженого управлінського контролю.

 Ще в 30-х роках,  коли в фірмі нараховувалося  приблизно 1600 працівників, Мацусіта  привернув увагу японських підприємців  до людського чинника. Завдяки  його ідеям в японській системі  управління склалася суворо ієрархічна  тріада пріоритетів - людина, фінанси,  технологія. Поверхневий спостерігач  уперше відвідуючий японську  фірму, звертає увагу передусім  на технологію. Він убачає в  ній першопричину успіхів. Однак  це брехливе враження, хоч, зрозуміло,  в нинішніх умовах неможливо  обійтися без першокласної техніки  і технології. Технологія займає  підлегле положення, а на першому  місці - персонал. Так завжди оцінював  його роль Мацусіта, так його  оцінюють зараз всі японські  підприємці.

Ще на зорі своєї діяльності К.Мацусіта серйозно займався проблемою  співвідношення централізації і  децентралізації управління, вживав конкретні заходів в пошуках  оптимуму. У принципі він вважав цю проблему нерозв'язним і виступав особливо енергійно проти надмірного схилу в ту або іншу сторону. У  концепції ДО. Мацусіта централізація  і децентралізація присутні в  фірмовому управлінні на паритетних качанах, висуваючись на перші ролі в залежності від ситуації. Так, на етапі післявоєнного відновлення  японської економіки (1945-1954) Мацусіта віддавав перевагу централізації. Фірма, на його думку, потребувала   твердого керівництва, і центральна штаб-квартира взяла на собі турботу буквально  про всі дрібниці фірмового буття. Коли економіка залишила позаду довоєнні рубежі і компанію приступила до освоєння зовнішніх ринків (1955-1960), Мацусіта пішов  на широку децентралізацію яка забезпечила  можливості  сміливого маневрування людьми, ресурсами і продукцією. У період, що пішов за нафтовою кризою (1973 р.), Мацусіта знову прийнявся  зміцнювати централізовані качани.

 Факти переконливо  свідчать про ті, що До. Мацусіта  незмінно і категоричне відмовлявся  бачити в організаційній структурі  фірми деяке раз і назавжди  застигання освіта. Будь-яка її  ланка завжди була відкрита  для перебудови. У 1959 р., наприклад,  він заснував абсолютно новий  для центрального апарату фірми  головна рада. У раду крім нього  увійшли ще два члени. Одному  з них були доручені поточні  виробничі операції і операції  на внутрішньому ринку, іншому - фінансові операції і операції  на зовнішніх ринках. Сам же  Мацусіта зайнявся довгостроковим  плануванням. Члени ради користувалися  повною свободою дій, Мацусіта  годиною залишався в тіні. Однак  він гострозоро стежив за діяльністю  фірми і в скрутних ситація  всякий раз встававши у руля.

У 1971 р. Мацусіта склавши з  собі повноваження президента і ставши головою ради директорів. Тому мотиву він писавши: “Коли фірма обганяє  в зростанні своїх фундаторів, виникає небезпека застою. Саме це стало тепер відчуватися в  системі управління; всі сподіваються на свого вождя, і я відчув, що справи пішли не зовсім гладке. Не можна  вся година чекати, що скаже керівник. Саме по цьому я вирішив складі з собі свої повноваження і передати бразди правління своєму наступнику".

Однак в 1977 р., в періоді  чергових ускладнень, він знову повернувся до оперативного керівництва і перетасував  вищий ешелон управління фірмою. Мацусіта залишково віддалився від справ  у віці 86 років.

Які ж ті межі, які опукло характеризують стиль   управління До. Мацусіта?

По-перше, це активність в  ознайомленні з станом справ у  всіх підрозділах фірми, з функціонуванням  всіх її служб. НайДетальніше ознайомлення з документацією, зустрічі і телефонні  переговори постійно дозволяли Мацусіта “тримати палець на пульсі подій". Ненаситна  потреба президента в інформації надійно страхувала менеджерів від  перетворення в кабінетних працівників, спонукала їх до особистої присутності  в “гарячих точках" виробництва. Вісь сформульована ним лінія  поведінки менеджера: “Коли у  тобі в підкоренні 100 чоловік, ти повинен  завжди бути серед них, коли 1000 - можеш  зайняти місце в центрі, якщо ж  ти керуєш 10 000, будь на деякому видаленні, але там, звідки всіх видно.

Друга межа його стилю - наполегливе  прагнення до того, щоб працівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність.  Як свідчить один з  співробітників Мацусіта, все спілкування  з менеджерами "він підпорядковував  цілі  розвитку видатних здібностей у ординарних людей". Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народної педагогіки, що проголошує, "що  посидючість і  інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху".

Третьою межею стилю До. Мацусіта потрібно визнати енергійне  заохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав він, не можна в сучасних умовах керувати виробництвом. Від тихий, хто  завжди чекав підказки або інструкцій, Мацусіта старався позбуватися.

Нарешті, четверта межа - всіляке  заохочення дискусій серед менеджерів на предмет пошуку кращого з можливих рішень. При цьому Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували норми  японської сімейної етики: "Чоловік  і Дружина сперечаються не для  того, щоб розходженням, а для  того, щоб знайти як можна більше точок зближення".

Створюється враження,  що Мацусіта  впровадив в своїй  фірмі специфічну філософію виховання  духовних цінностей працівників, яка  розповсюдилася, в суті, на всю країну. Багато в чому це пояснюється тим, що за змістом філософія ця глибоко  національна, і зокрема тісно  пов'язана з   традиційними релігійними