Розвиток та історія менеджменту

Вірішальнім чинником виробництва  стають інформація, наукове знання, ефективний розвиток  і використання яких вимагають забезпечення до них  широкого доступу.

Зміну ролі чинників виробництва  і нові управлінські підходи обумовлюють  необхідність перегляду змісту і  ролі таких економічних категорій,  як заробітна плата, прибуток, капітал  і інш.

Нові підходи до управління підприємством,  сприяючі успіху в  конкуренції, передбачають стимулювання творчої енергії працівників,  залучення їх до прийняття рішень на різних рівнях управління. Головнім стає людський капітал.

Управління підприємствами (менеджмент в мікроекономіці) по мірі розвитку ринкової економіки всі  в більшій мірі залежить від економічної  політики держави (менеджмент в макроекономіці).

У управлінні головним чинником стають стратегічні рішення,  підвищується соціальна відповідальність управленцев  всіх рівнів перед суспільством і  працівниками керованих підприємств.

Сучасний  менеджмент стає наукоємкою сферою діяльності, і все  в більшій мірі вимагає високого професіоналізму і різносторонніх знань.

2.6. Принципи менеджменту.

 

Принципи управління відображають теоретичний ідеал управління,  до досягнення якого необхідно прагнути. Реалізація цих принципів є критерієм  ефективності і науковості управління на всіх його рівнях.

Для формування, функціонування і розвитку системи менеджменту  дотримувати принципи,  які є  загальними для всіх підсистем  системи  управління:

поєднання спеціалізації  і універсалізація в управлінні (при виконанні управлінських  робіт повинно забезпечуватися  оптимальне співвідношення між спеціалізацією і універсалізація);

стійкість до зовнішньої середи (при зміні окремих елементів  мікро - і макросередовища  підприємства система управління повинна продовжувати функціонувати і виконувати поставлені цілі);

економічність управління (при  виборі способів і коштів для здійснення управління і досягнення мети необхідно  обмежувати витрати:

трудові;

матеріальні;

тимчасові;

фінансові;

моральні.

ефективність управління;

поєднання централізації  і децентралізації в управлінні (в кожній конкретній системі управління повинен   бути оптимальний рівень централізації (децентралізація) виконання  відповідних функцій).

Пріведені принципи управління характерні для будь-якої підсистеми. Разом з тим кожна підсистема системи повинна формуватися  і функціонувати на основі ще і  специфічних принципів. Так специфічними принципами управління  персоналом є:

розподіл праці;

єдиноначальність;

підлеглість особистих інтересів  загальним;

і т.д.

 

2.7. Функції менеджменту.

Управління розглядається  як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія  безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є  процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція  також являє собою процес, тому що також складається з серії  взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною торбою всіх функцій.

Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація  і контроль.

2.7.1. Планування.

Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні  бути цілі організації і що повинні  робити члени організації, щоб досягнути  цих цілей.

 

Стратегічне планування являє  собою набір дій і рішень, зроблених  керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених  для того, щоб допомогти організації  досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного  планування є інструментом, що допомагає  в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в  достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є  тією парасолькою, під якою ховаються  всі управлінські функції.

Суть стратегії. Слово  "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала".

Стратегія являє собою  детальний всебічний комплексний  план, призначений для того, щоб  забезпечити здійснення місії організації  і досягнення її цілей.

Стратегічній план повинен  розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а  не конкретного індивіда. Хоч, на особистих  підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічній план повинен  влаштовуватися обширними дослідженнями  і фактичними даними. Щоб ефективно  конкурувати в сьогоднішньому світі  бізнесу, фірма   повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає  фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу  для організації, яка направляє  її співробітників, залучає нових  працівників і допомагає продавати  вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани  повинні бути розроблені так, щоб  не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і  бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію  і переорієнтацію.

Планування і успіх  організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного  рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш  того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки  в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто  істотних сприятливих чинників для  організації.

Сучасний темп зміни і  збільшення знань є настільки  великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального  прогнозування майбутніх проблем  і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині  організації.

Для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації  доповнюється плануванням на  нижчих рівнях.

2. Вік функції планування  навіть в найбільш великих  корпораціях нараховується менш  десяти років.

3. Стратегічні плани розробляються  на нарадах вищого керівництва  корпорації, що проводяться щорічно.

4. Річній стратегічний  план об'єднується з річним  фінансовим планом.

5. У більшості організацій  вважають, що функція планування

може бути вдосконалена.

Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей  організації.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її   існування - означається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус фірми  і забезпечує напрям і орієнтири  для визначення цілей і стратегій  на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити  наступне:

1. Задача фірми з точки  зору її основних послуг або  виробів, її основних ринків  і основних технологій. Простіше  кажучи, якою підприємницькою діяльністю  займається фірма?

2. Зовнішня Середа по  відношенню до фірми, яка визначає  робочі принципи фірми.

3. Культура організації.  Якого типу робочий клімат  існує всередині фірми? Якого  типу людей залучає цей клімат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання:  "Хто наші клієнти?" "і  Які споживи наших клієнтів мі можемо задовольнити?" Клієнтом в  даному контексті буде будь-хто, хто  використовує результати діяльності організації. Клієнтамі некомерційної організації  будуть ті, хто використовує її послуги  і забезпечує її ресурсами.

Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної  місії організації і певних цінностей  і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні  володіти рядом характеристик.

1. По-перше, цілі повинні  бути конкретними і вимірними.  Виражаючи свої цілі в конкретних  вимірних формах, керівництво створює  чітку базу відліку для подальших  рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний горизонт  прогнозування являє собою іншу  характеристику ефективних цілей.  Цілі звичайно встановлюються  на тривалі або короткі тимчасові  проміжки. Довгострокова мета має  горизонт планування приблизно  рівний п'яти рокам. Короткострокова  мета в більшості випадків  представляє один з планів  організації, який потрібно завершити  в межах долі. Середньострокові  цілі мають горизонт планування  від одного до п'яти років.

3. Мета повинна бути  досяжною, - щоб служити підвищенню  ефективності організації.

4.  Щоб бути ефективними,  множинні цілі організації повинні  бути взаємно підтримуючими - дії і рішення, необхідні для  досягнення однієї мети, не повинні  заважати досягненню інших   цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво  правильне їх сформулює, потім ефективно  їх інституціоналізірує, інформує про  них і стимулює їх здійснення у  всій організації. Процес стратегічного  управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва  і реалії фірми.

Реалізація стратегічного  плану.

Стратегічне планування придбаває  значення тоді, коли воно реалізовується.

Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно  реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важлівім механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і  орієнтирів: тактика, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні  короткострокові стратегії. Політіка представляє загальні орієнтири  для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які  повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.

Оцінка стратегічного  плану.

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається пробачимо  процесом. На шкода, дуже багато які  організації застосовують метод  "впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного  плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для  коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна провестися системно і безперервно. Належним образом  розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань:

1 Чи.Є стратегія внутрішньо  сумісної з можливостями організації?

2 Чи.Предпологаєт стратегія  допустиму міру ризику?

3 Чи.Володіє організація  достатніми ресурсами для реалізації  стратегії?

4 Чи.Враховує стратегія  зовнішні небезпеки і можливості?

5 Чи.Є ця стратегія кращим  способом застосування ресурсів  фірми?

2.7.2. Організація.

Організуваті - означати створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно  працювати разом для досягнення його цілей.

Організація взаємодії і  повноваження.

Щоб плани   були реалізовані  керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, з оптимальним  результатом.

Організація як процес являє  собою функцію по координації  багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації  на підрозділи відповідно цілям  і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка  приймає на собі відповідальність за їх виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно  здійснювати делегування, а цю проблему мі розглянемо пізніше, - необхідно  зрозуміти пов'язані з цим концепції  відповідальності і організаційних повноважень.

Відповідальність являє  собою зобов'язання виконувати задачі, що є і відповідати за їх задовільний  дозвіл.

Важливо усвідомити, що делегування  реалізовується тільки у разі прийняття  повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи  її підлеглому. Хоч персона, на яку  встановлена відповідальність за рішення  якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що якесь  обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація  повинна надати йому необхідні ресурси. Керівніцтво здійснює це шляхом делегування  повноважень разом із задачами.

Повноваження являють  собою обмежене право використати  ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.