Розробка системи управління рестораном Forbes

 

     

     

     Рис. 2.2 – Інфраструктура об’єкта управління 

 

 
     2.3 Розподіл функцій управління

     Проаналізувавши елементи інфраструктури, зв’язок між ними та взаємодію з підприємством “Forbes”, необхідно зробити розподіл функцій між робітниками та матрицю парних порівнянь для оцінки завантаженості відділів даного підприємства та топ – менеджера.

     Структурні  елементи ресторану “Forbes” мають такі функції:

     X1 – Контроль та координація діяльності підприємства;

     X2 – Дослідження змін зовнішнього середовища;

     X3 – Розробка заходів щодо підвищення конкурентоздатності;

     X4 – Ведення фінансової та бухгалтерської документації;

     X5 – Встановлення цін;

     X6 –Здійснення фінансових операцій;

     X7 – Найняття персоналу;

     X8 – Управління персоналом;

     X9 – Стимулювання персоналу;

     X10 – Організація роботи офіціантів та підсобних робітників;

     X11 – Розрішення конфліктних ситуацій;

     X12 –Організація роботи бару;

     X13 – Одержання товарів та продуктів від постачальника, ведення їх обліку;

     X14 – Контроль за якістю роботи кухарів;

     X15 – Розробка та введення нової продукції. 

     Таблиця 2.3 – Матриця парних порівнянь

 

 

     Таблиця 2.4 – Порівняльний коефіцієнт трудомісткості

 

     Рис. 2.3 – Діаграма трудомісткості функцій менеджерів

     Найбільше функцій виконує менеджер з організації послуг та персоналу. Функції, які виконує керівник найбільш важливі, для нормального функціонування підприємства на сучасному етапі розвитку ринкових відносин. Він повинен виконувати свою головну функцію – управління діяльністю інших менеджерів. Найменшу завантаженість має головний бухгалтер.

     Проаналізувавши таблицю подану вище, можна переконатись, що необхідно перерозподілити функції  між усіма менеджерами, для урівноваження  їх завантаженості.

 
     2.4 Оцінка ефективності структури  управління

     Підводячи підсумки обґрунтування структури  об’єкту, необхідно визначити ефективність структури управління. Для характеристики ефективності структури об’єкта необхідно користуватися наступними методами.

     Характеристика керованості (Ну):

        (2.1) 

де n – число виконавчих елементів (відділів, груп) вищого рівня;

      y_Фi– фактичне число підлеглих виконавчих елементів i-го рівня вищого елемента;

      N_Hi ,N_Bi - нижча і вища межа норм контролю для елемента;

      y_i- кількість контактів i-го елемента (розраховується за формулою).

      Норми керованості лінійного і функціонального  управління:

• для лінійних керівників (начальників автоколон, бригадирів, керівників цеху) – 24-34 чол.;
• для функціональних керівників (директора, заступників, начальників відділів і т.ін) – 4-10 чол.

     Результати  розрахунків відображені в таблиці 2.5. 

     Таблиця 2.5 – Розрахунок характеристики керованості

 

     Загальні діапазони управління:

        (2.2)

де  D_v – загальний діапазон управління

  Q_W – загальна кількість робітників нижчих рівнів ієрархії управління;

  Q_N – загальна кількість робітників вищих рівнів ієрархії управління;

D_v =3/1

     Діапазон управління, на кожному рівні його ієрархії:

        (2.3)

     Q_u – кількість робітників на певному рівні ієрархії;

      Q_k – численність керівників на певному рівні ієрархії. 

М₁ =24/2 =12

М₂=3/1=1,5 

     Коефіцієнт  ланковості структури управління

        (2.4)

де K_i – коефіцієнт ланковості структури управління;

      S₁– кількість структурних підрозділів апарату управління на вищому рівні;

      S₀ – кількість структурних підрозділів апарату управління на низовому рівні.

     К=1/3

     Отже  характеристика керованості дорівнює;

     Н_у = (1/3*1,996)^1/2 = 0,82

     Найкраще  становище характеристики керованості  повинно складати 1, але в даному випадку є незначне відхилення від  норми. Воно викликане тим, що один з  менеджерів має більше підлеглих у своєму прямому підпорядкуванні ніж необхідно. У зв’язку з тим, що наше підприємство буде розширюватись та розвиватися, то кількість людей, що працюють на підприємстві буде рости, виходячи з цього, коефіцієнт також буде змінюватися.

3 КРИТЕРІЇ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОБ’ЄКТА

 
 
     3.1 Визначення й оцінка ризиків за видами діяльності

     Для визначення оцінки ризиків основний вид діяльності розбивають на процеси і для кожного процесу визначають можливі ризики. Їх оцінка проводиться за трибальною шкалою: 1 бал – максимальний, 2 бали – середній, 3 бали – мінімальний ризик.

     Визначення  та оцінка ризиків за видами діяльності наведена в таблиці 3.1. 

     Таблиця 3.1 – Оцінка ризиків підприємства

     Продовження таблиці 3.1