Автор: Пользователь скрыл имя, 26 Февраля 2013 в 22:17, курсовая работа
У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту організації ТзОВ„Лови момент”, яке спеціалізується на наданні фотопослуг. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації;
Продовження табл.2
1 |
2 |
3 |
4 |
Профспілки, акти та інші громадські організації |
-1 |
0.07 |
-0,07 |
Система економічних відносин у державі |
-4 |
0.04 |
-0,16 |
Організації-сусіди |
0 |
0.02 |
0 |
Міжнародні події |
0 |
0.03 |
0 |
Міжнародне оточення |
+2 |
0.065 |
+0,13 |
НТП |
+2 |
0.075 |
+0.15 |
Політичні обставини |
-5 |
0.075 |
-0,375 |
Соціально-культурні обставини |
+3 |
0.06 |
+0,18 |
Рівень техніки і технології |
-2 |
0.065 |
-1,3 |
Особливості міжнародних економічних відносин |
0 |
0.045 |
0 |
Стан економіки |
-3 |
0.04 |
-0.12 |
Як видно з табл.
2, на діяльність позитивно впливають
споживачі,конкуренти, міжнародне оточення,НТП,соціально-
Етап 5. Оцінка проводиться тією ж групою експертів, що і в попередньому випадку за шкалою [0;5].0 - це найнижче значення оцінки, що свідчить про максимально негативний вплив фактора, 5 - це оцінка, що свідчить про максимально позитивний вплив фактора. Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ТзОВ“Лови момент” наведені у табл.3.
Таблиця 3
Результати експертного
Фактори |
Середня експертна оцінка впливу, бали |
Середня вагомість факторів |
Зважений рівень впливу, бали |
1 |
2 |
3 |
4 |
Цілі |
+5 |
0,2 |
+1 |
Структура |
-1 |
0,1 |
-0,3 |
Завдання |
+4 |
0,1 |
+0,4 |
Технологія |
-2 |
0,15 |
-0,3 |
Працівники |
+4 |
0,3 |
+1,2 |
Ресурси |
+3 |
0,15 |
+0,45 |
Отже, як видно з табл.3. максимально позитивно на організацію мають вплив цілі, дуже важливим фактором є завдання,працівники підприємства, негативний вплив мають структура і технології.
Етап 6. В результаті проведення підсумків впливу внутрішнього та зовнішнього середовища випливають наступні дані:державні органи влади та інфраструктура, законодавчі акти, профспілки та інші організації, система економічних відносин у державі, рівень техніки та стан економіки впливають негативно, а всі фактори внутрішнього середовища впливають позитивно на організацію.
Етап 7. Розрахунки, обґрунтування, проектні рішення відображаються в проектно-кошторисній документації. З огляду на явну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT-аналіз (табл.4)
Таблиця 4
Стан організації |
Можливості (+1,1) |
Загрози (-2,555) |
Сильні позиції (+3,05) |
Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення. |
Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовн. середовища: організаційних перетворень, диверсифікацій, регіоналізації. |
Слабкі позиції (-0,6) |
Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища |
Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації |
Етап 8.Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.
Етап 9. Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія регіоналізації частково відповідає цілям організації, але вимагатиме збільшення обслуговуючого персоналу, що може викликати збій у виробництві.
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність підприємства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства
Етап 10. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах . Вона також враховує вплив внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування ТзОВ“Лови момент”є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ТзОВ“Лови момент”наведена на рис. 2.
Рис. 2. Модель поточного планування
Етап 1. Здійснюється збір інформації. Головними джерелами є внутрішні джерела: бухгалтерські звіти, збори, наради, спіціальні інформаційні служби, зовнішні джерела: урядові звіти, організації, що надають інформаційні послуги , маркетингові дослідження ринку.
Етап 3. Економічні показники: збільшення обсягів виробництва та реалізації на 10%, зниження собівартості продукції на 6% . Соціальні показники: ріст продуктивності праці на 13%, зменшення трудомісткості робіт на 4%. Технологічні: покращення виробничої потужності обладнання на 12,5% за рахунок витрат на модернізацію обладнання 15%.
Етап 4.Освоєння виробництва нових продуктів, модернізація та запровадження прогресивної технології, автоматизація виробничих трудомістких процесів.
Етап 5. Бюджет підприємства формується з надходжень від підприємницької діяльності після покриття витрат на оплату праці(доходи). З балансового прибутку фірми сплачуються відсотки по кредитах банків, а також вносяться податки та платежі до бюджету(витрати).
Етап 6. Політика: висока якість обслуговування. Процедура: інструкція щодо використання нової технології обробки документів. Правило: правила використання картриджів.
Етап 7. Результат поточного планування є розроблений на підприємстві план, який включає такі елементи: бюджет, система планових параметрів, сильні та слабкі сторони організації, перелік заходів щодо досягнення планових параметрів.
Етап 8.
Таблиця 5
Види та характеристика центрів відповідальності
Види центрів відповідальності |
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності |
Функціональна характеристика центрів відповідальності |
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету |
1 |
2 |
3 |
4 |
Центри вартості |
Фотосалон та лабораторія |
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх д-ть та отримані результати у натуральних та кількісних показниках. |
- розширення асортименту послуг за рахунок впровадження нової техніки, технології; - вдосконалення технології виробничого процесу. |
Центри видатків
|
Бухгалтерія, технологічний відділ, юрист-консультант |
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити але витрати на них великі. |
Вдосконалення методів по наданню послуг. |
Центри інвестицій |
Директор, заступник з економічних питань, головний бухгалтер. |
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість і результати вкладених активів. |
Залучення нових інвестицій для розробки і реалізації нових проектів. |
2.2. Організування
Рис. 3. Фактична органіграма управління підприємством - “Лови момент”
Рис. 4. Раціональна органіграма управління підприємством “Лови момент”
Таблиця 6.
Чисельність і функції посадових осіб підприємства “Лови момент”
Посади керівників |
Чисельність осіб |
Функції (види діяльності працівників) |
Відповідальність і повноваження | |
Факт |
Рацн | |||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Директор
|
1 |
1 |
Здійснює загальне керівництво, контролює його фінансовий, економічний стан, дає вказівки і розпорядження працівникам у відповідності до їх повноважень. |
Несе повну відповідальність за діяльність підприємства –має повноваження приймати і звільняти працівників. |
Заступник директора з економіки |
1 |
1 |
Виконує прямі доручення директора, іноді заміняє його на місцях. |
Несе відповідальність перед директором. |
Заступник директора з виробництва |
1 |
0 |
Виконує прямі доручення директора, здійснює організацію та регулювання системи виробництва |
Несе відповідальність перед директором за виконану роботу. |
Заступник з МТП |
0 |
1 |
Проводить свого роду рекламні кампанії та інші дослідження, що потрібні фірмі. |
Несе відповідальність перед директором за ефективність реклами та інших заходів. |
Заступник з обслуговування |
1 |
1 |
Слідкує за якістю обслуговування,вирішує конфліктні ситуації з клієнтами |
Несе відповідальність перед директором фірми |
Бухгалтерія |
3 |
2 |
Здійснюють бухгалтерський облік, ведення обліку всіх фінансово-матеріальних цінностей, контроль за витратами фінансово-матеріальних цінностей, організація виплат заробітної плати, складання звітів та балансів |
Несуть відповідальність перед головним бухгалтером за свою роботу |
Технологічний відділ |
3 |
2 |
Розробляють найефективніші програми виготовлення, складання продукції. Її транспортації до подальших місць використання чи збуту. |
Несуть відповідальність перед головним технологом і директором фірми. |
Працівники фотосалону |
2 |
2 |
Займаються наданням послуг (фотографії за 5 хв., виїзд на замовлення фото послуг в інших містах). |
Відповідають перед заступником з економіки та технологічним відділом за виконання завдань |
Працівник від.кадрів |
1 |
1 |
Займається підбором персоналу |
Несе відповідальність перед директором та заступником з економіки |
Працівники відділу МТП |
0 |
2 |
Займаються дослідженням ринку, проведення ефективної рекламної кампанії,поставкою ресурсів |
Відповідають перед заступником з маркетингу за свою роботу |
Юрист-консультант |
1 |
1 |
Завідує всією юридичною звітністю, здійснює моніторинг законодавчих та нормативних актів. |
Несе відповідальність перед директором |
Працівник холу |
0 |
1 |
Безпосередньою працює з клієнтами:приймає та видає замовлення. |
Несе відповідальність перед заступником з обслуговування. |
Працівники лабораторії |
2 |
1 |
Займаються фотодруком |
Відповідають перед відділом технологів за якість фотографій |
* сірим кольором
затемнено комірки, які
2.3. Мотивування
Коротку характеристику мотиваційних теорій та їх застосування у пп. “Лови момент” наведено у таблиці 7.
Таблиця 7.
Застосування теорій мотивації на підприємстві “Лови момент”
Теорії мативування |
Короткий зміст та особливості застосування |
Обґрунтування можливості застосування в організації |
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходять відображення теорія | |||
1 |
2 |
3 |
4 | |||
Змістові теорії (відображають зміст та їх ієрархію) | ||||||
|
Теорія потреб Туган-Барановського |
Теорія виділяє 5 груп потреб:
|
Можливість застосування даної теорії ґрунтується на тому, що працівники хочуть задовільнити свої потреби, тому за винагороду будуть добре працювати, але задовільнити всі потреби дуже важко. |
Система базується на соціально-психологічних, економічних факторах. Вона виключає розподіл зарплати через оцінку кількості і якості витраченої праці, здійсненої на основі матеріального заохочення, забезпечення зростання зарплати в міру зростання продуктивності праці. | |||
Ієрархія потреб Маслоу
|
Теорія базується на
вивченні поведінки людей на відміну
від вивчення свідомості, мислення.
Первинні потреби вимагають |
Дана теорія застосовується в організації для задоволення первинних потреб, а потім вторинних. Задоволення первинних потреб буде здійснюватись за рахунок зарплати. Вторинні потреби будуть виражатись у винагородах і рості самоповаги за досягнення успіху. |
Система матеріального стимулювання для задоволення первинних потреб включає розподіл зарплати через оцінку кількості та якості праці. Вона базується на винагородах, доплатах. | |||
Теорія потреб Мак-Клелланда
|
Дана теорія говорить про те, що треба враховувати три потреби:
|
Дану теорію можна застосовувати в організаціях для задоволення вторинних потреб і вона може виражатися винагородою як внутрішньої (у формі самоповаги), так і зовнішньою (додаткова відпустка, кабінет). Саме цими винагородами будуть задовільнятись потреби у владі, успіху, причетності. |
Система матеріального стимулювання праці виражається у винагородах, які забезпечує організація, і у зарплаті за оцінку кількості та якості праці. | |||
Двофактор-на теорія Герцберга |
Згідно цієї теорії всі фактори діляться на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні пов¢язані із середовищем, яке оточує працівника, а мотиваційні – із змістом самої роботи. |
Ця теорія застосовується в організації тому, що праця, яка приносить задоволення, трудові успіхи та інші позитивні результати, є корисною перш за все для самої організації і відповідно для працівника. |
Система включає зарплату через оцінку кількості і якості витраченої праці. Саме зарплата залежить від відповідальності, творчого ділового росту, результатів роботи. Від цих показників залежить також премія, що є елементом матеріального стимулювання праці. | |||
Теорія потреб К. Альдарфера |
1.Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку, зростання. 2.За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо задоволення потреб нижчого рівня. |
У даній теорії існує рух, коли потреби задоволені і не задоволені. Увага акцентується на тому, що при незадоволенні потреби вищого порядку, у повній мірі намагаються бути задоволеними потреби нижчого порядку (існування, зв'язку). |
Потрібно збільшувати матеріальне стимулювання, в міру ефективності їхньої діяльності. Із задоволенням потреби існування і зв'язку, працівник задовольнятиме потребу у зростанні. | |||
Теорія потреб Д. Мак-Грегора |
1.Теорія “Х” передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, 2.Теорія “Y” апелює до потреб більш високого порядку |
Щоб застосувати дану теорію у товаристві „Лови момент ” потрібно розділити працівників на дві категорії, і по-різному застосувати матеріальні стимули. |
У теорії „Х” використовують догани, матеріальні стягнення за погане виконання роботи. А за теорією „У” використову-ються премії, надбавки, доплати, які задовольняють потреби вищого порядку | |||
Информация о работе Розробка системи менеджменту в організації ТзОВ „Лови момент”