Розробка системи менеджменту на торгівельному підприємстві

Наприклад, перед начальником  постачання стоїть ціль відправити продукцію  до замовника у визначений термін в належному стані.

Визначення цілей вимагається  для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для  досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться  до фінансової діяльності, і ті, які  відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Види фінансових і стратегічних цілей, що використовуються на товаристві наведені нижче в табл. 1.

Таблиця 1

Види фінансових і  стратегічних цілей ВАТ “Сумсільмаш”

Фінансові цілі більш широкі границі отримання  прибутку збільшення прибутку на вкладений  капітал збільшення припливу грошових засобів визнання міцного фінансового  положення фірми стабільний прибуток в періоди  економічних спадів більш швидкий зріст доходів підвищення надійності і ставок по кредитам більш швидкий зріст грошових надходжень більш диверсифікована база для  отримання прибутку

Стратегічні цілі положення в галузі; підвищення якості продукції; зниження витрат виробництва у  порівнянні з основними конкурентами; підвищення репутації компанії серед клієнтів; підвищення конкурентно-здатності  на внутрішньому ринку; збільшення можливостей зросту; повне задоволення запитів клієнтів; більш високе й надійне розширення і покращення номенклатури продукції; покращення обслуговування клієнтів;

Цілі повинні відповідати деяким обов'язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей  передбачає проходження чотирьох обов'язкових  фаз: 1) виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення індивідуальних цілей.

Наступний етап стратегічного  планування - діагностичний, який включає  аналіз зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз зовнішнього  середовища - це управлінський процес, який полягає у спостереженні, вивченні, аналізі та контролі за дією зовнішнього  по відношенню до підприємства чи організації  факторів впливу, для того щоб своєчасно  і повною мірою визначити можливості та загрози для підприємства.

Детальніше зовнішнє середовище було розглянуто в першому  розділі.

Управлінське обстеження - це методична оцінка сильних і  слабких сторін діяльності організації  з метою виявлення її шансів у  конкурентній боротьбі в обраній сфері діяльності.

Результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх  загроз і можливостей в зовнішньому  оточенні, а також сильних і  слабких сторін підприємства

Сильні сторони в  діяльності організації є перевагами, які організація використовує у конкурентній боротьбі та їх потрібно максимально зміцнювати.

Слабкі сторони - недоліки в діяльності організації, що загрожують її розвитку і, які повинні перебувати під постійним контролем з  метою їх усунення.

До сильних сторін підприємства можна віднести: професіоналізм персоналу; здатність реагування на появу нових технологій і уміння творче використати новинки що з'являються в результаті НТП. на благо клієнтів.

До слабких сторін підприємства можна віднести відсутність  розвиненої торгівельної сітки.

До можливих загроз товариства у зовнішньому середовищі відносять:

· зміна політичної ситуації в країні;

· глобальний екологічний  катаклізм;

· невиконання зобов'язань  з боку клієнтів;

· несумлінна конкуренція;

· демографічна ситуація в країні.

Далі проводиться на підприємстві аналіз стратегічних альтернатив в розвитку підприємства. Стратегічні альтернативи - це набір різних варіантів стратегії, які дають змогу досягти цілей організації в межах вибраного напрямку та враховуючи обмеженість використання ресурсів. На етапі аналізу стратегічних альтернатив розвитку ВАТ “Сумсільмаш” здійснюється розробка можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Організація обирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності із сукупності стратегічних альтернатив на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив зовнішнього і внутрішнього середовища, відповідність місії та цілям, забезпечення ефективної роботи підприємства [6].

Вибір оптимальної стратегії - є найважливішим етапом стратегічного  планування. Керівництво товариства, оцінивши всі фактори впливу, обрало для підприємства стратегію збереження стабільності і досягнутого рівня розвитку на найдовший період часу. Підприємство намагається удосконалити свою продукцію, зайняти одне з провідних місць виробників і постачальників банківського обладнання, розпочати власне виробництво замків, розширити асортимент виготовлюваної продукції за рахунок модульних сховищ, створити торгівельну сітку.

Тактика -- процес розробки керівництвом підрозділів (цехів, дільниць, відділів) короткострокових планів підрозділів  для деталізації стратегії підприємства на визначений період. Тактика визначає конкретні шляхи і засоби, форми і способи діяльності підприємства у визначених умовах, що забезпечують досягнення стратегічного успіху.

Процедура -- кілька взаємозалежних дій колективу для вирішення певної виробничої ситуації [6].

Правила розробляються  для окремих працівників. У них  визначаються конкретні їхні дії  для здійснення тактики.

Використання правил і процедур сприяє швидкому досягненню мети, тому що: по-перше, кожен працівник знає, що йому робити для досягнення мети; по-друге, виключається повторення дій і рішень; по-третє, у керівників з'являється можливість точно передбачати те, що будуть робити їхні підлеглі в конкретній ситуації; по-четверте, можна порівнювати дані результати з попередніми чи результатами інших підприємств.

Таким чином, результатом  стратегічного планування є зміни  в організації, а саме: пошук нових  ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних підрозділів, розробка нових видів продукції, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше. Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

Широке використання цих прийомів дає змогу менеджерам чітко організовувати реалізацію стратегії  підприємства для досягнення вагомих  кінцевих результатів діяльності.

 

2.2 Організування

 

Наступним кроком після  визначення перспективи і майбутніх  параметрів діяльності організації  є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників  у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування -- вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Побудова організації  здійснюється шляхом організаційного  проектування, здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

1. визначення вертикальних  рівнів управління;

2. горизонтальний поділ  організації, тобто закріплення  видів діяльності за лінійними  та штабними (функціональними) підрозділами;

3. встановлення зв'язків  між різними підрозділами;

4. визначення повноважень  і відповідальності посад;

5. визначення посадових  обов'язків, закріплення їх за  конкретними по садовими особами  (за допомогою формування посадових  інструкцій).

У результаті організаційного  проектування формуються організаційні  структури управління певних видів.

Організаційна структура управління -- упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією [6].

До організаційної структури  управління належать:

1. ланки управління  на кожному його рівні;

2. розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

3. права, обов'язки, повноваження  і відповідальність кожної ланки  в межах виконання загальних  і конкретних функцій менеджменту;

4. чисельний і професійно-кваліфікаційний  склад працівників;

5. ступінь централізації  та децентралізації функцій менеджменту.

Вертикальний поділ  праці передбачає рівні управління для координації діяльності всіх елементів горизонтального поділу праці. Для цього створюється  апарат управління, що включає керівників, менеджерів і фахівців, які виконують на різних рівнях певні завдання, роботи, операції. Оптимальні результати діяльності організації забезпечують, як правило, три рівні управління:

керівники низової ланки;

керівники середньої  ланки;

керівники вищої ланки.

Горизонтальний поділ  праці -- це поділ виробничого процесу на стадії, фази, види роботи й операції відповідно до визначеного технологічного процесу.

Ланка управління - орган  управління, наділений певними функціями  управління та правами їх реалізації, визначеною степеню відповідальності за їх виконання.

Керівники низової ланки -- це молодші начальники чи оперативні безпосередні керівники робітників і фахівців. Типові посади: бригадир, майстер, нормувальник, начальник дільниці, начальник сектора, начальник бюро. Усі вони організовують роботу і здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, а також забезпечують працівників необхідною інформацією. Вони безпосередньо спілкуються з підлеглими.

Керівники середньої  ланки -- це керівники цехів, відділів, служб, управлінь, філій. Вони координують і контролюють роботу керівників низової ланки.

Керівники вищої ланки  відповідають за прийняття найважливіших  для діяльності організації управлінських  рішень. До таких керівників відносять  директор, генеральний директор, президент, віце-президент, голова (об'єднання, акціонерного товариства, корпорації, концерну й ін.) [6].

ВАТ “Сумсільмаш” має лінійно-функціональний тип організаційної структури (рис. 1). В цій організаційній структурі лінійні керівники приймають рішення, здійснюють розпорядження щодо основного виду діяльності підприємства. А функціональні підрозділи здійснюють інформування, координацію і планування діяльності в межах своєї компетенції і згідно певної функції. Лінійно-функціональні підрозділи самі мають право давати розпорядження нижчестоящим ланкам управління, проте в обмеженому колі питань, яке визначається їх функціональною спеціалізацією.

 

Додаток З

Рис. 1. «Схематичний приклад органіграми управління ВАТ “Сумсільмаш”»

 

До переваг можна  віднести:

- чіткі функціональні  зв'язки на різних рівнях управління;

- звільнення лінійного  менеджера від перевантаження  інформацією та виконання невластивих  його посаді функцій;

- висока результативність  праці;

- чіткість повноважень.

До недоліків відносять:

- недостатньо чіткі  межі відповідальності;

- тенденція до централізації.

За ступенем гнучкості  організаційна структура ВАТ “Сумсільмаш” є бюрократичною, яка характеризується:

- чітким поділом праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;

- ієрархічністю рівнів  управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

- наявність взаємопов'язаної  системи формальних правил і  стандартів;

- формальна безособовість,  згідно з якою офіційні особи  виконують свої обов'язки;

- домінування кваліфікаційних  вимог під час формування штатів  організації [6].

За ступенем централізації - централізована структура, у якій керівник товариства залишає за собою  більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень.

2.2.1 Організація взаємодії

Організація взаємодії  грунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження - обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси  підприємства і спрямовувати зусилля  підлеглих працівників на виконання  встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати  їх позитивне виконання.