Роль стратегического менеджмента в достижении высокой конкурентноспособности организации

     Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм; когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед; когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

     Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. 

2. 2. Оценка конкурентных позиций.

     Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

     Компании  в одной стратегической группе могут  объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования  каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени  вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

     Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем: 
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции.)

2. Положение  фирм наносится на двух координатный график (по парам выбранных характеристик).

3.Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область. 
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли. 

     При построении карт стратегической группировки  надо соблюдать следующие правила: основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою, эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, эти переменные должны носить дискретный характер, площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли, если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

     Чем ближе расположены различные  стратегические группы, тем сильнее  их конкурентное соперничество. Хотя фирмы  в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие  ближайшие по рангу соперники - в  ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

     Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью таблице, представленной ниже. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Таблица

Составляющие  целей и стратегий  конкурентов

 

     Для того, чтобы оценить будущие позиции  фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия. 

2. 3. Факторы конкурентного успеха.

     Ключевые  факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

     Необходимо  перечислить типы основных факторов конкурентного успеха и их составляющие.²⁰

     1.Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследования (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.

     2.Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

     3.Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

     4. Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

     5. Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

     6. Факторы, связанные с возможностями  организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".   

Заключение.

   Не  используя преимущества стратегического  планирования, организации в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или  направления корпоративного предприятия, не смогут определится с позицией фирмы на рынке, а тем самым потерять ее конкурентно способность.

   Стратегическое  управление, в повышение конкурентно  способности фирмы представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

   Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

   Как было показано в работе лишь скоординированные действия и знание теории поможет осуществить правильную стратегию фирмы и достичь ее конкурентоспособности на рынке.

   Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Литература:

   1. Мескон М., Альберт М., Хедоури  Ф., Основы менеджмента, изд. Дело  М.: 1997 г.

   2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент, М.: изд. центр «Академия», 2006

    3. Зуб А. Т.     Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

   4. Дафт Р., Менеджмент, 6-е издание, Питер 2006

   5. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М.: Экономистъ, 4-е издание, 2006

   6. Казначевская Г.Б., Менеджмент, Ростов-на-Дону, Феникс, 2005

   7. Виханский О.С., Стратегическое управление, Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998

    8. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ 1991.

    9. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2000.

    10. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., 1998.

    11. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.

    12. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

    13. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6.

    14. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм.  и доп. — М.:  Издательство НОРМА  (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001.

    15. Международный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова и др. М.; СПб., 2000.

    16. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. М., 1998.

    17. Портер М. Конкуренция. М., 2000.

    18. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

    19. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997 г. –