Роль стратегического менеджмента в достижении высокой конкурентноспособности организации

    В этом случае покупатели будут более  придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

    Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз  выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

    - поставщики сконцентрированы;

    - стоимость замены одного поставщика другим велика;

    - покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

    Если  выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

    Угрозы  со стороны заменителей товара или  услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

    - может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой

    - возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

    Сам факт возможности замены порождает  важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:

    - какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?

    - что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

    Ответы  на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

    Уровень конкурентной борьбы между традиционными  конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.¹¹

    1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

    2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

    3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

    4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта  трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

    5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

    -специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

    - стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;

    - эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

    - правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

    Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

    Фундаментальной составляющей анализа конкурентов  является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

    Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

    - анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

    - анализ затрат;

    - моделирование затрат конкурента.

    Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов компании. Ключевым аспектом анализа является определение того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уместными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности, фокусирование.

    Этот  процесс включает три ключевых момента:

    - анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;

    - анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;

    - разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

    Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

    Для моделирования затрат конкурента можно  произвести следующие сопоставления:

    1. Каковы будут наши затраты,  если мы на своем предприятии  будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы  на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

    2. Каковы были бы наши затраты,  если фабрика компании была  бы расположена в том же  месте, что и у конкурента? Это  позволит оценить прямые затраты конкурента.

    3. Как отличия в производительности  влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

    4. Каковы будут производственные  расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

    Ответы  на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

    Метод стратегического группового анализа  применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит  в том, что из группы организаций  выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик:

    - размеры;

    -структура собственности;

    - масштабы географического охвата;

    -способность к исследованиям и разработкам.

    Стратегический  групповой анализ как метод конкурентного  анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммерческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

    Существует  широкий спектр характеристик, которые  может использовать разработчик  стратегии для изучения различий между организациями.¹²

    Финансовые  характеристики:

    - уровень финансовой зависимости

    - политика в области цен

    - положение в вопросе затрат

    Структурные и стратегические характеристики

    - размеры организации

    - структура собственности

    - количество держателей акций

    - тип стратегии

    -технологическое лидерство

    Характеристики  рынка

    - пределы разнообразия продукта

    - географический охват

    - количество сегментов рынка

    -используемые каналы распределения

    - наличие торговых марок

    - качество продукта или услуг

    Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над прямыми конкурентами организации. М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

    Лидерство по затратам

    При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

    Низкие  затраты дают организации хорошие  шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

    Индивидуализация

    Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации  от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

    Фокусирование

    Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически  обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).