Роль стратегического менеджмента в достижении высокой конкурентноспособности организации

    Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

    Квалификация работников, так же  как и финансовые ресурсы, является  сильным ограничительным фактором  при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

     Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

  Степень зависимости от внешней среды  оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

  Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

  Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при  выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

  Соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется  то, насколько стратегия увязана  с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой  степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

    Соответствие выбранной стратегии  потенциалу и возможностям фирмы.  В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

    Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

  - реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

  - к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

  - оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.   
 
 
 
 

  ГЛАВА 2. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ. 

  2.1. Содержание конкурентного  анализа.

  Конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.¹⁷

  Итак, конструкция конкурентного анализа позволяет ответить на следующие вопросы: какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли; что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют; какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны; какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции; что будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом; какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение; насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней.

  Далее необходимо определить важность ключевых экономических характеристик, которые  в свою очередь играют на маловажную роль в конкурентном анализе. Рассмотрим следующую схему:

     Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.), о которой мы говорили раннее, однако рассмотрим ее со стороны конкурентного анализа. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.¹⁸

     Риск  входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность  прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров: лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

     Второй  конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли  компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Рис.2. Модель "пяти сил" Портера

     Структура отраслевой конкуренции зависит  от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок.

     В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая  их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

     Рост  спроса в отрасли ведет к умеренной  конкуренции при обеспечении  больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

     Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

     Обычно  барьеры выхода включают следующие обстоятельства: инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготения к отрасли; экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

     Между отдельными факторами конкуренции  существует определенная взаимосвязь (табл.).

     Таблица

Спрос и барьеры выхода как аргументы  благоприятных возможностей 
и угроз в консолидированной отрасли

     Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение  жизненного цикла отрасли. Быстрый  рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.¹⁹

     Третьей портеровской силой является возможность  покупателей "торговаться". Она  представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, когда покупатели делают закупки в больших количествах, когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое, когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем  вертикальной интеграции.