Роль стратегического менеджмента в достижении высокой конкурентноспособности организации

Московский  государственный  университет им. М.В. Ломоносова

Социологический факультет 

Кафедра социологии организаций  и менеджмента 
 

Курсовая  работа на тему:

РОЛЬ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ДОСТИЖЕНИИ ВЫСОКОЙ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 
 

Выполнил

студент 4 курса                                                              Руководитель

группы 406                                                             Попова Анна Вячеславовна

Лясковский  Артем Олегович 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва

2006 
 

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение.  ……………………………………………………………………… 3

ГЛАВА 1. Понятие и основные составляющие стратегического управления организацией.

1.1. Понятие  стратегического менеджмента.  ………………………………..  4

1.2. Конкурентные преимущества фирмы, конкурентное

окружение организации.  ……………………………………………………… 8

1.3. Факторы  и содержание, определяющие

 корпоративную  стратегию.  …………………………………………………..  24 

ГЛАВА 2. Конкурентный анализ.

2.1. Содержание конкурентного анализа.  …………………………………...  34

2.2. Оценка конкурентных позиций фирмы.  ………………………………... 40

2.3. Факторы  конкурентного успеха.  ………………………………………… 42

Заключение.  ……………………………………………………………………  44

Список  литературы.  …………………………………………………………...  46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

  Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде, обеспечивает ее конкурентоспособность.

    Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

    Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией, повышать ее конкурентоспособность.

    В первой главе рассмотрены четыре исключительно важных вопроса стратегического управления:

    - как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание;

    - конкурентное окружение организации;

    - факторы, определяющие корпоративную стратегию.

    Вторая  глава непосредственно сориентирована на конкурентный анализ, оценку конкурентных позиций фирмы, а также определения факторов конкурентного успеха организации. 
 

     ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. 

     1.1. Понятие стратегического менеджмента.

     Стратегический  менеджмент распространяется как долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются основой хорошего менеджмента организации. Содержание стратегического менеджмента состоит из следующих составляющих: определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, 
анализ внешней среды фирмы, анализ ее внутренней обстановки, выбор и разработка стратегии фирмы, анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления, управление комплексом стратегия структура контроль, определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах деятельности, обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, совершенствование стратегии, структуры, управления.¹

     Для того, чтобы конкурировать в сложной  и быстроизменяющейся сегодняшней  обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой  стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

    В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют  внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

    -анализ  окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

    -цели  и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

    -деятельностный  подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

    Рассмотрим  более подробно их содержание.

    1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой».

    Этот  подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

    2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».² Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

    3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

    -анализ  текущего положения организации  в конкурентной среде;

    -выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

    -имплементация  — процесс реализации, осуществления  выбранной стратегии. ³

    Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

    Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины.

    Стратегические  решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления.

    При стратегическом планировании важно  на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

    Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. ⁴

    Итак, стратегический менеджмент - это  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

    Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ. 

1.2. Конкурентные преимущества фирмы, конкурентное окружение организации.

  Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме  выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, речь идет о выживании  в рыночной конкурентной среде. Поэтому  выживание в долгосрочной перспективе  автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

  Чтобы обеспечить себе выживание в конкурентной среде организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

    Следовательно, фирма успешно существует и развивается только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же, конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

    Рассмотрение  вопроса создания и удержания  конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.   Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный продукт.   Второй субъект   — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.   Третий субъект  — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.