У каждой формы власти есть свои преимущества и недостатки и для достижения наилучшего результата руководитель должен использовать лучшие черты каждой формы, грамотно сочетать их, а также исходить из индивидуальных особенностей личности подчиненного, так как каждый человек индивидуален и каждый человек двигают его личные потребности.

       Выбор определенного основания власти зависит от нескольких факторов:

       • от способностей индивидов решить поставленную за дачу, их готовности взять на себя ответственность за управление собственным поведением (эти качества определяют как зрелость социальной группы);

       • стиля лидерства, который может  быть ориентирован либо на человеческие отношения, либо строго на решение поставленной задачи;

       • ориентации членов группы на человеческие отношения или на решение поставленной задачи.

       Таким образом, выбирал основание власти, руководитель должен учитывать социально-психологические  характеристики группы и ситуацию, ориентирующую коллектив на сотрудничество или на решение поставленной задачи.

2.2. Делегирование власти

 

       Одним из эффективных приемов управления организацией, способом мотивировать подчиненных является делегирование властных полномочий.

       Делегирование власти порождает важную управленческую проблему в организации — проблему потери власти. Для объяснения механизмов потери и приобретения власти в системном подходе используют принцип «zero sums» (нулевой суммы), заимствованный из теории игр. Его суть состоит в том, что приращение власти у одной части системы на определенную величину с неизбежностью приводит к потере власти у другой части (или других частей) системы на эту же величину. Иными словами, если руководитель потерял какую-то часть своей власти в социальной группе, то кто-то приобрел эту часть в том же объеме.

       Таким образом, при делегировании власти, т.е. при передаче руководством организации властных полномочий руководителям подразделений, руководство организации всякий раз теряет власть. Это означает, что руководители подразделений организации сами могут определять поощрения и наказания, проводить собственную кадровую политику и т.д. Но в работе с подчиненными руководители не теряют свою власть навсегда. В противном случае высшее руководство организации просто не имело бы власти над руководителями подразделений. Руководители сохраняют власть по следующим причинам.

       1. Руководитель может вернуть власть, делегированную руководителю более  низкого уровня, с помощью контроля  его деятельности. Отчетность низового  руководителя и компетентность  высшего руководителя в вопросах, касающихся деятельности подразделения организации, позволяют высшему руководителю давать четкие указания, применять властные полномочия, отбирая делегированную власть. Когда высший руководитель способен осуществлять четкий контроль за деятельностью руководителей вверенных ему подразделений, он при делегировании власти как бы дает ее взаймы на определенное время (до контрольной проверки).

       2. Высший руководитель всегда имеет  такой важный ресурс власти, как  должностной статус в организации.  Используя формальные структурные  связи, он может, например, потребовать реорганизации подразделения, которое вышло из-под контроля.

       З. В соответствии с нормами управления в организации высшие руководители должны сохранять за собой контроль за связями с внешней средой. Высшее руководство любой организации весьма болезненно реагирует на те ситуации, когда подчиненные им руководители подразделений самостоятельно и без его ведома налаживают связи с внешней средой (заключают договоры, производят обмен ресурсами и т.д.). Эта реакция вполне естественна, так как высшее руководство препятствует потере собственной власти, лишая низших руководителей притока дополнительных властных ресурсов. [6]

       Делегирование власти, полномочий важный момент в  работе менеджера. Любая организация, в которой работает более пяти – семи сотрудников требует некоторой иерархии, некоторой структуры, в которой определяются должностные обязанности, определяются властные полномочия сотрудников, размеры их личной власти.

       Грамотное делегирование власти позволяет уйти от излишней концентрации власти в одних руках, строить не авторитарную власть в организации, а добиться большей слаженности в работе коллектива, получить сбалансированную вертикаль власти. Добиться этого баланса возможность только при условии развитых лидерских качеств у руководителя у его способности сохранять личную преданность своих подчиненных при увеличении их властных полномочий.

       На  пути делегирования власти могут  возникнуть проблемы. Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок.

       Нередко руководитель, погрязший в решении  текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.

       Нередко отсутствует правильная мотивировка  поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.

       Для того, чтобы эти проблемы не возникли при передачи полномочий необходимо соблюдать ряд правил.

       Необходимо  составлять перечень задач, которые необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно подбирать потенциальных исполнителей. При этом стараться, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно указать, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.

       Необходимо  рассказать с какими документами исполнитель должен ознакомиться. Это сроки выполнения задания, порядок отчетности. Следует определить каких результатов руководитель ждет от подчиненного в конце работы.

       Необходимо  очень тактично выяснить, какую помощь исполнитель ждет от руководства, в какой поддержке он нуждается.

       Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.

       Передача  полномочий не исключает разумного  контроля за выполняющими поручение  сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.

       При этом очень полезно не забывать рекомендацию М. Монтеня: «Недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные доводы и выводы».

       Передача  полномочий не снимает с руководителя ответственности за результаты работы. В случае неудачи – следует руководителя считать виновным, а в случае успеха - передавать лавры исполнителю. Это относится, кстати, не только к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.

       Умение  делегировать полномочия - способность  высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что  при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом. [7]

3. ВЛИЯНИЕ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ НА УПРАВЛЕНИЕ

3.1. Стили управления

 

       Исследуя природу лидерства ученые определили, что можно выделить некоторую устойчивую систему способов, методов и форм практической деятельности, так называемый стиль управления, от которого будет зависить конкретное наполнение управленческой деятельности руководителя.

       По  классификации Курта Левина стиль  является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Рисунок 1 иллюстрирует автократично-либеральный континуум.[8] 

        
 
 
 

      Рисунок 1. Стили руководства 

      В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. 

        Авторитарный  стиль руководства

       Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

       Лидер такого типа, обладая достаточной  властью, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами.

       Таким образом, вся власть сосредоточивается  в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

       Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

       Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

         

       Руководитель 
 
 

       Рисунок 2. Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров. 

       Демократический стиль руководства

       Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп (Рисунок 3). Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.