ify">       Таким образом, лидер не определяется одними данными ему правами, власть лидера базируется не на наличии властных полномочий, а на силе характера человека и его способности оказывать влияние на остальных людей посредством межличностной коммуникации. Признаки лидерства в человеке присутствуют независимо от занимаемой должности и формируются с детства. Все личные качества лидера занимают очень важное место в коммуникациях между руководителей и его подчиненными.  

1.3.  Роль коммуникации в работе менеджера

 

       В 1975 году журналистом Генри Минцбергом для авторитетного издания Harvard Business Review было проведено исследование в области работы менеджеров. Генри Минцберг задался целью описать работу реального менеджера на основе своих наблюдений за ведущими менеджерами своего времени и ответить на вопрос «В чем заключается работа менеджера?» Проведение собственного исследования с участие пяти генеральных директоров крупных компаний, а также изучение других работ на тему управленческой деятельности позволили ему сделать вывод о том, что труд менеджера – это прежде всего общение с людьми, анализ информации и принятие решений. 

       Работа  менеджера стоит из множества  мифов. Вот некоторые из них:

1. Менеджер привык вдумчиво и методично планировать свою работу.
2. У эффективного менеджера нет обязанностей, которые надо выполнять регулярно.
3. Высшим руководителям нужна обобщенная информация, и лучше всего для этой цели служат официальные управленческие информационные системы.

 

       Изучив  работу менеджеров Генри Минцберг пришел к выводу, что работа менеджера неимоверно запутана и трудна. Тем не менее, с уверенностью можно утверждать, что менеджеры работают в режиме постоянной гонки. Их действия отличаются кратковременностью, разнообразием и отсутствием последовательности, а сами менеджеры – люди исключительно активные, предпочитающие действовать, а не предаваться длительным размышлениям. Половина действий, которые выполняют менеджеры, отнимает у них менее девяти минут каждое, и только 10% всех дел продолжается более часа. [3] Исследование, проведенное в США с участием 56 руководителей подразделений, обнаружило, что за восьмичасовой рабочий день они выполняют примерно 583 действия, в среднем по одному каждые 48 секунд. [4] Анализ распорядка дня 160 английских менеджеров среднего и высшего звена показал, что заниматься каким-либо одним делом, не отвлекаясь на другие, хотя бы в течение получаса им в среднем удается лишь раз в два дня. Что же касается личного общения с сотрудниками, то, по данным исследования Генри Минцберга, в 93% случаев диалог инициируется сторонами ради решения конкретных проблем по мере их поступления, и лишь 1% рабочего времени руководитель тратит на то, чтобы наблюдать, как идут дела в офисе.  

       Когда перед менеджером встает необходимость  что-либо планировать, он делает это машинально, в ходе решения повседневных проблем и не воспринимает это как отвлеченное занятие. Планы, разрабатываемые руководителями, ставшими объектами исследования Генри Минцберга, существовали только у них в уме – в виде гибких, но зачастую вполне конкретных намерений. Вопреки традиционным представлениям, управленческая работа не способствует погружению в абстрактное планирование. Менеджеры реагируют на внешние обстоятельства: сама работа заставляет их действовать, а не предаваться длительным размышлениям, ведущим к промедлению в делах.  

       Работа  менеджера полна рутинных дел, в  частности, она предлагает выполнение представительских функций, ведение  переговоров и анализ «неофициальной»  информации, касающейся отношений компании с внешним миром. Изучение информационного потока, с которым имеют дело менеджеры, показало, что именно они играют ключевую роль при оценке того, насколько достоверна «неофициальная» информация (большая часть которой и доступна только им благодаря их высокому статусу). А затем менеджеры решают, доводить ли ее до сведения подчиненных.

       Также стоит отметить, что менеджеры  предпочитают общение, телефонные разговоры  и личные встречи, а не анализ деловых  бумаг. [3]

       В ходе двух проводившихся в Великобритании исследований было выявлено, что устное общение занимает у менеджеров от 66% до 80% рабочего времени. Изучая работу пяти американских руководителей, Минцберг получил цифру 78%. 

       Официальный статус наделяет руководителя огромной потенциальной властью, и его  способность достойно справиться с ролью лидера во многом определяет, насколько успешно он сможет реализовать эти полномочия. Общаясь с подчиненными и массой других людей, менеджер становится своеобразным нервным центром организации, компании или какого-либо ее подразделения. Разумеется, он может и не владеть информацией в полном объеме, но обычно все-таки осведомлен лучше, чем его подчиненные. В распоряжении руководителя обширная база данных, обработка информации – ключевое направление работы руководителей. Играя роль аналитика, руководитель постоянно изучает окружающую обстановку, стараясь не упустить никакой важной информации. Чтобы быть в курсе событий, он задействует свои внешние контакты и общается с подчиненными. Кроме того, руководитель получает сведения, которые ему по собственной инициативе предоставляют разные источники. Это происходит главным образом за счет развитых личных связей. Изрядная доля информации, поступающей к менеджеру для анализа, доходит до него исключительно в словесной форме: нередко в виде слухов, сплетен и домыслов. 

       Как мы видим, исследования Генри Минцберга, показали, что коммуникативные функции  очень важны для менеджера. Менеджер, опираясь на свои способности контактировать с людьми, обращаться, быстро обрабатывать полученную информацию, может быстро получать хорошую обратную связь от своих подчиненных.

       Поскольку коммуникации в работе менеджера  занимают такое важное положение, умение общаться, находить общий язык с  подчиненными, решать вопросы быстро и добиваться от подчиненных наибольшего  результата приобретают решающее значение в работе менеджера. Можно сказать, что Генри Минцберг показал, что эффективный менеджер – это лидер, которые умеет строить грамотные отношения с подчиненными и уделяется вопросам коммуникации большое значение в своей работе.

1.4.  Отличие лидера от простого менеджера

 

       Понятие «лидерство» и «менеджемент»  далеко не всегда тождественны, но суть их различий большинство людей представляют себе неправильно. Лидерство не важнее менеджмента, и одно не заменяет другое.

       На  самом деле лидерство и менеджмент – две отдельные, дополняющие  друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные  для нее системы действий.

       Менеджемент имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из методов и процедур, которые во много возникли как реакция на одно из важнейших явлений XX века: появление крупных, сложных по своей структуре организаций. В отсутствии грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование.Умелый менеджемент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыль продукции, известную долю упорядоченности и последовательности.

       Что же касается лидерства, то оно связно прежде всего с умением достойно справляться с переменами. В последние годы лидерство приобрело особое значение. Связано это с тем, что ускорение темпа технологических изменений, усиливающаяся международная конкуренция, ослабление регуляции рынков и прочие факторы предопределили серьезные изменения делового климата. Все чаще перед компания встает задача выдержать натиск великих перемент и суметь сохранить свою конкурентноспособность в этим новых быстро меняющихся условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве.

       Этим  и обусловливается отличие лидерства  от менеджемента. Лидер задает курс, а менеджер планирует и считает. Чтобы успешно управлять сложной структурой, менеджер компании прежде всего осуществляет планирование и формирование бюджета – иначе говоря, ставит перед фирмой цели на будущее (как правило на ближайщий месяц или год), подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития – создания желаемого образа компании в будущем (часто весьма отдаленном), а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

       Можно сказать, что Генри Минцберг, наблюдая за работой топ-менеджеров ведущих  компаний, видел впервую очередь  перед собой не менеджеров, а именно лидеров, способных действовать  в условиях быстроменяющихся условий. То, что таких было большинство как раз и доказывается как сильно изменился темп жизни, деловой климат и какой огромное значение приобрели лидерские качества в деятельности менеджера.

       Отличия менеджеров и лидеров проявляется  и в подходах к важнейшему этапу  построения любой компании – организации структуры управления. Переходя к осуществлению свое плана, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала – то есть создают организационную структуру и определяют должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы, подбирают кадры, знакомят их с детялями плана, распределяют обязанности и утверждают систему контроля за ходом работ.

       Лидеры  же начинают совсем с другого –  с поиска союзников. Это значит, что о новом курсе развития сообщается всем, кто может помочь собрать единомышленников, верящих в мечту о будущем компании и полных решительности сделать ее реальностью.

       Таким образом, можно выделить три основных отличия лидера от менеджера:

1. Лидер задает курс, а менеджер планирует и считает.
2. Лидер ищет союзников, а менеджер формирует структуру.
3. Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы.

       Поскольку основная функция лидера – быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм.

2. ВЛАСТЬ

2.1.  Природа власти

 

       Лидер реализует свои цели посредством своих властных полномочий.

       Власть  в общем смысле это способность  и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение  людей с помощью каких либо средств воли, авторитета, права, насилия (родительская власть, государственная, экономическая и др.); политическое господство, система государственных органов. [5]

       Власть  есть везде, где есть совместная деятельность.

       Источники власти это:

1. Положение и полномочия.
2. Контроль над ресурсами.
3. Социальные связи.
4. Экспертные (специальные) знания.
5. Контроль над информацией.
6. Личностные характеристики.

       Как видим по источникам власти всегда можно сказать, что власть – это  некоторое превосходство, доминирование  одного человека над другим (на коллективом людей). Так же можно сказать, что власть – это и зависимость одного человека или коллектива от другого человека или коллектива. Истинное лидерство опирается на власть, источником которой служат личностные характеристики лидера.

       Наличие власти позволяет влиять на поведение  людей. Власть может принимать следующие формы:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненного в его компетентность. Руководитель обладает специальные экспертными знаниями.
4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
5. Законная (традиционная) власть. Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

 

       Необходимо отметить, что в чистом виде ни одна власть не встречается, всегда наблюдаются какие-то сочетания. Все формы власти по-разному эффективны в разных условиях. Если власть не подкреплена соответствующими властными полномочия, возможностями поощрения подчиненных и наказания, когда руководитель не является эталоном для подчиненных – зачастую такая власть шаткая, неэффективная и возможностей у руководителей влиять на подчиненных становится меньше.

       Примером  неэффективной власти может служить  власть офицеров над солдатами в армии. Здесь мы видим пример законной власти. Армейская иерархия ставит офицера над солдатами, давая им право полностью распоряжаться временем солдата. В обществе, в котором есть соответствующие ценности, в котором солдат идет в армию с желанием, готовый подчиняться и беспрекословно исполнять приказы начальства, солдат будет выполнять приказы офицеров, так как он будет относится к ним как к законной власти. Но в современной российском обществе традиции утрачены, отношение к армейской службе скорее негативной, моральные устои общества подорваны, в армию идут служить солдатами зачастую самые нижние слои общества, люмпенизированные, малообразованные молодые люди. Для них законная власть – пустой звук. Офицер практически не имеет никаких властных полномочий, чтобы вознаградить солдата, а также не может его насильственно принудить к выполнению обязанностей, так как насилие, рукоприкладство в армии запрещено. Значит и страха перед офицером солдат не испытывает. Поэтому так в армии распространена дедовщина, потому что реальная власть находится у неформальных лидеров «дедов», их власть основана на принуждении, на страхе. А кроме того, они являются еще и в некотором роде эталоном для молодых солдат, потому как каждый солдат мечтает стать похожими на них, получить через какое-то время такие же полномочия и возможности. За рамками же армии или в армии профессиональной такая власть уже не будет эффективной. Это особенности нашей армии и дедовщины. Офицеры являются примером формальной власти. Они не являются лидерами для солдат, поскольку поэтому их власть над солдатами весьма