Роль и значение «человеческого фактора» в хозяйственной практике организации, примеры использования социально-психологических методо

      Воспринимающий  и решающий типы. Люди воспринимающего  типа предпочитают в большинстве случаев позицию «поживем — увидим» в отношении того, какую выполнять работу, как решить конкретную проблему или даже что сегодня делать. Люди решающего типа, наоборот, имеют тенденцию к тому, чтобы выносить решение вместо того, чтобы использовать новую информацию, даже если эта информация неизбежно должна изменить их решение. Соответственно принадлежащие к воспринимающему типу, фактически не могут принимать решения, в то время как люди решающего типа почти не способны менять свой. Такие крайности тем не менее не всегда являются правилом. Разницу между решающим и воспринимающим типами можно описать, используя следующие ключевые слова.

      Таблица 4

      Воспринимающий  и решающий типы

      

      Проблемы, вызываемые конфликтами между решающим (J) и воспринимающим типами (Р), не поддаются описанию. Например, люди решающего (J) типа выводят из себя тех, кто относится к воспринимающему (Р), тем, что им постоянно надо все завершить — иметь мнение, план, схему почти по любому вопросу. Последние доводят до отчаяния первых своей способностью спонтанно и легко реагировать на все, не имеющее отношения к вопросам жизни и смерти, а иногда и к ним тоже. Следует отметить, что людям решающего типа не всегда удается двигаться в правильном направлении, а благодаря постоянно обновляющейся информации некоторые представители воспринимающего типа вообще не знают, куда идти. Ни одно из предпочтений- решающий тип или воспринимающий — не является правильным или неправильным и тем более желанным. Организации нужны оба типа: тип Р подает пример к тому, чтобы расслабиться и не делать из всего проблемы; тип J помогает типу Р стать более организованным и доводить дело до конца. 
 

 

     

Глава 3. Роль и значение «человеческого фактора» в хозяйственной практике организации, примеры использования социально-психологических методов управления 

      3.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Стройгаз» 

      В соответствии с Уставом открытого  акционерного общества «Челябоблгаз», зарегистрированного Постановлением Администрации Советского района г. Челябинска 28 октября 1993 года № 1543 и  утвержденного в новой редакции №3 на общем собрании акционеров 31 мая 2002 года, производственное управление ООО «Стройгаз» является филиалом ОАО  «Челябоблгаз». Открытое акционерное  общество «Челябоблгаз», учреждено  в соответствии с Указами Президента Российской Федерации «Об организационных  мерах по преобразованию государственных  предприятий, добровольных объединений  государственных предприятий в  акционерные общества» от 01.07.92 г. №721 и «О преобразовании в акционерные  общества и приватизации предприятий, объединений и организаций газового хозяйства Российской Федерации» от 08.12.92 г. №1559.

      Полное  официальное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Стройгаз». Сокращенное наименование филиала: ООО ООО «Стройгаз». Место  нахождение филиала: 454091, г. Челябинск, ул. Трактовая 25. ООО ООО «Стройгаз» является обособленным подразделением ОАО «Челябоблгаз», расположен вне  места нахождения общества и осуществляет все его функции.

      Основной  целью филиала общества является надежное и безаварийное газоснабжение  потребителей, получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое  благосостояние общества, создание здоровых и безопасных условий труда и  социальную защиту работников общества.

      Основными задачами деятельности филиала являются:

      - обеспечение безопасного и бесперебойного  снабжения газом всех потребителей, в зоне обслуживания, в пределах  выделенных объемов.

      - обеспечение безопасной эксплуатации  систем газоснабжения.

      - развитие систем газоснабжения  и газификации жилищного фонда  и других потребителей газа.

      Основными видами деятельности являются ООО ООО  «Стройгаз»:

      - надежное, безаварийное газоснабжение  потребителей при поставках газа;

      - комплексное решение вопросов, связанных  с газификацией и эксплуатацией  систем газоснабжения на территории  закрепленных районов.

      - организация и выполнение мероприятий  по безаварийной и безопасной  эксплуатации объектов газового  хозяйства.

      - передача технических условий  на газификацию объектов газового  хозяйства, осуществление технического  надзора за строительством объектов  газового хозяйства и приемка  их в эксплуатацию.

      - проектные работы по газификации  индивидуальных жилых домов.

      - строительство и капитальный  ремонт объектов газового хозяйства,  наружных газопроводов, газификация  жилых домов и других объектов.

      - организация круглосуточной работы  аварийно-диспетчерской службы.

      - организация своевременного технического  обслуживания газопроводов, сооружений  на них, газового оборудования  и приборов у потребителей  газа.

      - организация антикоррозийной защиты  подземных сооружений.

      - контроль за соблюдение работниками  филиала «Правил безопасности  в газовом хозяйстве» и других  нормативных документов по газификации  и эксплуатации газового хозяйства.

      - подбор, подготовка, переподготовка  и аттестация работников филиала.

      - организация пропаганды безопасного  пользования газом в быту и  обучения населения правилам  пользования газовыми приборами.

      Филиал  возглавляет директор, который назначается  Генеральным директором общества «Челябоблгаз»  и действует на основании доверенности выданной обществом. В доверенности оговариваются пределы оперативного управления имуществом филиала, а также  объемы полномочий руководителя филиала  по совершению от имени общества сделок и других юридических действий. Директор обязан предъявлять доверенность для  ознакомления при вступлении в договорные отношения с третьими лицами.

      В случае ООО «Стройгаз» директором, с момента создания филиала, является В.М.Ноздря. Штатное расписание филиала  по предложению директора филиала  разрабатывается обществом и  утверждается Генеральным директором. Все документы денежного, материального, имущественного, расчетного, кредитного характера, а также отчеты и балансы  подписываются директором филиала  и главным бухгалтером. В случае ООО ООО «Стройгаз» главным бухгалтером  является С.Г. Симоненко. Проверка и  ревизия деятельности филиала производится обществом «Челябоблгаз».

      Территория  предприятия площадью 2,5 гектара  полностью асфальтирована, на ней  расположены: контрольно-пропускной пункт, где производится осмотр технического состояния автомобилей перед  выездом в рейс и по возвращении  из рейса; административно-хозяйственный  корпус, где расположены кабинеты руководителей и инженерно-технических  работников, обслуживающего персонала, а также диспетчерская и медицинский  кабинет; открытая стоянка для подвижного состава предприятия, автомобилей  обслуживающих руководителей, автомобилей  сторонних организаций; склады для  хранения запчастей, узлов и агрегатов, газового оборудования. 

 

3.2 Исследование социально-психологического климата в коллективе, анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Стройгаз» 

      В январе 2004 г. руководство предприятия  приняло решение об оптимизации  внутренних ресурсов. В частности, планировались  увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих  предприятий, реализующих газ для  автовладельцев. В городе открылись  новые автозаправки и автосервисы, предлагающие услуги по установке газового оборудования на автомобили и реализацию газа в баллонах практически демпинговым  ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту  предприятие ООО «Стройгаз» перестало  нуждаться в услугах определенного  числа специалистов.

      Предпосылкой  к возникновению конфликта в  данном случае было в первую очередь  то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников  на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование  автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как  во внутренней среде, так и во внешнем  общественном мнении о предприятии  через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и  люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом  стрессов и конфликта в организации.

      Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс  увольнения всегда был и будет  серьезной проблемой не только для  сотрудников организации, но и для  ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

      Именно  осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства  по достижению поставленной цели. Кроме  того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов  любого предприятия, направленной на решение  подобных проблем:

      - абсолютное совпадение официальной  позиции руководства, предназначенной  для внутреннего и внешнего  распространения;

      - закрытие всех возможных каналов  распространения информации о  предприятии, прежде всего, в  прессу;

      - назначение одного сотрудника, ответственного  за связи с прессой;

      - создание внутри организации  атмосферы максимальной публичности  действий руководства;

      - пресечение создания внутри коллектива  неформальных групп;

      - выявление в коллективе неформальных  лидеров и активная работа  с ними.

      В случае ООО «Стройгаз» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть  сотрудников (7 человек) смогли найти  новое место работы и уволились  «по собственному желанию». Кроме  того, после объединения аккумуляторного  с электрическим цехом, реорганизации 5 производственных участков в 3, упразднения  промерочного цеха, на предприятии  освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в  аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние «Стройгаз» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

      В течение весны 2006 г. на предприятии  назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и  мастерскими по поводу некорректности составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «Стройгаз» сумело разрешить проблему, введя  новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

      Между отдельной личностью и группой  также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при  обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем  снижения цены. А главный бухгалтер  убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает  к сердцу интересы предприятия, ее все  равно можно рассматривать, как  источник конфликта, потому что он или  она идет против мнения группы. Аналогичный  конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.