Рекомендации по применению элементов западного менеджмента в российских условиях

в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в  группу,

таким  образом,  организация  становится   временной.   В   группах   трудно

заниматься развитием  персонала. Частая смена руководителей  групп приводит  к

потере контроля.

        

         

4. Особенности управления в рамках транснациональных  корпораций.

 

       Транснациональные    корпорации    (ТНК)    устанавливают     систему

международного  производства, основанную  на  размещении  филиалов,  дочерних

компаний, отделений по многим странам мира.

       Транснациональные   корпорации   проникают   в   высокотехнологичные,

наукоемкие отрасли  производства,  которые  требуют  огромных  инвестиций  и

высококвалифицированного  персонала.  При  этом   появляется   тенденция  к

монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями.

       Поэтому  в  современных   условиях   в   России   реально   существует

относительно  мало чисто национальных фирм, действующих  в  развитых  отраслях

экономики. В  таких условиях необходимо  учитывать мировой опыт  управления

транснациональными  корпорациями.

       Американский ученый Д. Гель  провел исследование уровня  централизации

деятельности  ТНК.  Д.  Гель  провел  опрос  руководителей  как  материнских

компаний,  так  и  филиалов  10  крупных американских  ТНК   обрабатывающей

промышленности    (автомобильной,    резинотехнической,    фармацевтической,

станкоинструментальной  и  пищевой).  Все   ТНК   имели   только   полностью

принадлежащие им зарубежные филиалы минимум в 12  странах,  доля  зарубежных

продаж в общем  объеме  продаж  колебалась  от  27  до  46%.  В  ходе  опроса

выяснился уровень  централизации  принятия  управленческих  решений  в  шести

различных сферах деятельности ТНК.[4]

       Для оценки уровня использовалась  система от 1 до 5 баллов, где 1 балл

означал полную децентрализацию  принятия  решений,  т.е.  решение  принимает

руководство филиала  без  какого-либо  участия  материнской  компании,  а  5

баллов –  полную централизацию, когда решение  принимает  только  руководство

материнской компании. В результате обобщения  данных  опроса  были  выведены

средние для  всех опрашиваемых ТНК баллы по тому или иному  решению  в  сфере

деятельности: 

       Финансы                          3,33

       Научно-исследовательские и

       опытно-конструкторские           3,10

       работы

       Управление персоналом       2,92

       Производство                     2,79

       Закупки                          2,43

       Маркетинг

       (включая сбыт)                   2,39 

       Исследования  показали,  что наиболее   централизованным   оказалось

принятие управленческих решений в рамках  ТНК  в  сфере  финансов,  а  также

НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений  в  сфере  маркетинга

(включая   сбыт)  и  закупок.  Причем  подобная  картина наблюдалась как в

различных отраслях, так и в разных странах.

       Принятие  решений  по  подбору   руководящих  кадров  всегда  остается

прерогативой  материнской компании. Считается, что  это один из самых  сильных

рычагов контроля.  Особенно  активно он  используется  теми  ТНК,  которые

опасаются, что  другие рычаги контроля недостаточно  сильны,  или  же  те,  у

которых затруднена постоянная связь с зарубежными  филиалами.

       Американский экономист У. Эгельхофф  на основе  анализа  собранных  им

данных о 50  крупнейших  ТНК  обрабатывающей  промышленности  США  и  Европы

выявил  главные  факторы,  определяющие   уровень   централизации   принятия

управленческих  решений. Степень децентрализации  должна  быть  тем  сильнее,

чем больше:

       1)  степень  разнообразия  продаваемой   за  рубежом  продукции   ТНК,

          измеряемая  числом  товаров,  разница  в  номенклатуре  продукции,

          продаваемой разными филиалами  одной ТНК;

       2) обновляемость продукции, которая оценивается отношением  стоимости

          НИОКР к стоимости продаж;

       3) размах зарубежных операций  ТНК, измеряемый долей зарубежных  продаж

          в общем объеме реализации;

       4)  размах  зарубежного  производства  ТНК,  измеряемый  долей  этого

          производства во всем объеме  производимой продукции;

       5) численность зарубежных филиалов  или  число  зарубежных  стран,  в

          которых ТНК имеет филиалы;

       6) степень владения зарубежными  филиалами, которая измеряется долей в

          общем объеме зарубежных продаж  ТНК  тех  зарубежных  филиалов,  в

          которых доля родительской компании  составляет более 30%;

       7) степень приобретения иностранной  собственности, измеряемая долей  в

          общем  объеме  зарубежных  продаж  ТНК,  которая   приходится   на

          приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

       Усложнение  зарубежной  деятельности  и  рост  ее  размаха  ведут   к

ослаблению централизации,  и,  соответственно,  к  использованию  ТНК  менее

централизованных  организационных структур.

       Основные принципы деятельности  крупных компаний, действующие   в  80-е

годы, - экономия, гибкость, маневренность  и  компактность  –  сменились  на

ориентацию на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние три  года.

Этот вывод  подтверждают исследования, публикуемые  в журнале Industry Week  и

проводимые совместно  с рейтинговыми агентствами Dun & Bradstreet  и  Moody’s

Investors Service на  основе анализа  деятельности  и  установления  рейтинга

1000 крупнейших  в мире производственных компаний. Рост  компаний  происходит

прежде всего  путем  их  слияния  и  поглощения  других  компаний.  К  такой

стратегии прибегают  в настоящее время многие успешные  фирмы,  возглавляющие

рейтинги крупнейших компаний. Но,  не  удовлетворяясь  только  суммированием

уже существующих долей рынка в условиях слияния  компаний,  большинство  ТНК

избирают стратегию  освоения новых  рынков  и  прежде  всего  рынков  Азии  и

территории бывшего  СССР. Многими  экспертами  рынок  России  рассматривается

как один из наиболее перспективных.

       ТНК в своем развитии и   функционировании  опираются   на  всевозможные

организационные формы  ведения  международного  бизнеса.  При  осуществлении

экспансии  российского  рынка  перед  корпорациями,  как   правило,   встает

проблема  выбора  из  всех   возможных   в   России   наиболее   эффективных

организационных  форм  осуществления   международного   бизнеса   с   учетом

действующих объективных  и субъективных факторов.

       Среди всего разнообразия организационных  форм международного  бизнеса

в России можно  выделить три группы:

        - организационные формы международного  бизнеса  с  закреплением  их

          юридического статуса  в  стране  базирования,  т.е.  с  созданием

          юридических лиц (предприятия  с иностранными инвестициями);

        - организационные формы международного  бизнеса  с  закреплением  их

          налогового   статуса,   но   без   создания    юридических    лиц

          (представительства и филиалы  иностранных юридических лиц);

        -  организационные  формы   международного  бизнеса,  основанные  на

          договорных отношениях (без создания  юридических лиц и закрепления

          их налогового статуса).

       Путь   создания   финансово-промышленных   групп    или    совместных

международных   концернов   является    более    предпочтительным,    нежели

формирование  чисто российских транснациональных  компаний.  Это,  во-первых,

связано с нехваткой собственных средств и возможностей у России;  во-вторых,

создание таких  компаний  способствует  поддержанию  исторически  сложившейся

кооперации хозяйствующих  субъектов стран СНГ и восстановлению  связей  между

ними.  Межгосударственный  экономический  комитет   стран   СНГ   подготовил

Конвенцию о  транснациональных корпорациях  в странах СНГ. Ее  целью  ставится

содействие  формированию  транснациональных  производственных   структур   в

странах  СНГ,  проведению  активной   промышленной   политики,   привлечению

инвестиций и  т.д.

       Финансово-промышленные группы России  при условии их  целенаправленной

поддержки со  стороны  государства  должны  стать  объектами  экономического

роста, способствующими  прогрессивным изменениям в российской экономике. 

     
 

 

2. Рекомендации по  использованию элементов  западного менеджмента  в

российских  условиях. 

2.1. Проблема  выбора модели управления. 

       Сравнительный   анализ   показал    существенные    различия    между

существующими в  мире  моделями  управления.  В  России  в  настоящее  время

наблюдается неопределенность в выборе моделей управления  каждой  конкретной

фирмой. Как правило,  руководство  не  задается  вопросом  о  выборе  модели

управления.

       На данный момент  можно   выделить  две тенденции.  Часть фирм,  как

правило, крупные  компании, придерживаются  американской  модели  управления.

Обычно это  объясняется их происхождением. В  России существует не  так  много

крупных компаний, изначально построенных на российском  капитале.  Компании,

созданные частично на западном капитале, планировались  по западному  образцу