Реформирование организационной структурной предприятия

     Рис. 6. Проектная структура управления   

   Преимущества  проектной структуры:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

  Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

     Матричные организационные структуры управления (рис. 7) отличаются от остальных тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной организационной структурой управления работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Рис. 7. Матричная структура управления 

     Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.    

  Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

     В России проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

     Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране.

     Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами [10, с. 21].

     Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

     Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

     Таким образом, организационная структура предприятия - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике [7, с. 14]. Организационная структура управления должна функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой. 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ и реформирование организационной структуры ОАО «Детский мир - Челябинск»

2.1. Анализ организационной структуры ОАО «Детский мир - Челябинск» 

      ОАО «Детский мир - Челябинск» образован в 2004 году и является региональным представителем ОАО «Детский мир» расположенным в городе Москве. В организации ОАО «Детский мир - Челябинск» работает 63 человека. Миссия организации: продажа качественных и экологически безопасных товаров для детей.

      В ОАО «Детский мир - Челябинск» структура  управления линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура представлена 6 отделами: продаж, юридическим, информационным, экономическим, инженерным, склад и бухгалтерия. Руководители отделов подчинены генеральному директору. Следующая ступень это исполняющий обязанности персонал (администраторы, кассиры, товароведы, контролеры, операторы и другие).

      Сегодня перед ОАО «Детский мир - Челябинск» встала проблема снижение объема отпуска товара со склада в магазин. Перед тем как приступить к решению проблемы необходимо ее подробно рассмотреть (табл. 2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2 - Описание проблемной ситуации по снижению объема отпуска товара со склада в магазин

     Описание  проблемной ситуации по снижению отпуска объемов товара со склада в магазин позволяет определить цели организации на будущее. Для наглядного просмотра построим дерево целей. Дерево целей, как промежуточные и конечные результаты решения проблемы по увеличению отпуска товара со склада в магазин, показано на рис. 8.

     По  ряду промежуточных целей необходимо показать задачи, которые необходимо решить в ходе достижения цели (рис. 9). Задачу возможно представить в  виде конечного результата выполнения плана. 

Рис. 8. Дерево целей решения проблемы по снижению объемов отпуска товара со склада в магазин 

Рис. 9. Задачи, которые необходимо решить при движении к главной цели 

     Анализируя  цели и задачи которые стоят перед  организацией ОАО «Детский мир - Челябинск», возможно увидеть, что главным препятствием к разрешению проблемы является функциональная ориентация организации. Здесь подразумевается, что используется строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Отсюда понятно почему организация не выполняет планируемый объем продаж и соответственно не получает планируемую прибыль. Это обусловлено тем, что организация, ставя перед собой цели, не учитывала как она будет их реализовывать, то есть не определяла задачи. А системный подход, широко применяемый сегодня в управлении, предполагает переход от системы целей организации к структуре задач и содержанию функций аппарата управления. Такой подход к планированию своей деятельности наталкивают на вывод, что причина существующей ситуации в организации скрывается за недостатками организационной структуры управления.  

     На  сегодняшний день меры по изменению  процедур управления отделами не позволяют  решить проблему. Потому будущее развитие организации требует со стороны  руководителей большего внимания задачам.

     Руководители  отделов основное время уделяют  оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние  и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Генеральный директор должен осознавать, что важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать организацию способной разработать и реализовать стратегический план с той полнотой, которая позволяет юридическая и экономическая самостоятельность организации. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или низменных коренным образом процессов принятия решений. Стабильность в организационной структуре организации, как правило, свидетельствует не только о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций и проблем. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия, единственным выходом является тщательное изучение организационной структуры.