Реформирование организационной структурной предприятия

     г) Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления [4, с. 157]. 

     1.3. Типы организационных структур 

     Выделяют  два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (табл. 1).  

Таблица 1 - Характеристики типов структур управления

 

     1.3.1. Бюрократический тип организационных структур 

     К структурам бюрократического типа относят: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную и дивизиональную структуры.

     Линейная  организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления (рис. 1). Она характеризуется тем, что основным признаком линейной структуры является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы. Плюсы: очень четкая система взаимосвязей типа «начальник – подчиненный»; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

     Минусы: чрезмерная нагрузка на высший уровень  управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня [12, с. 6].

     Рис. 1. Линейная организационная структура 

     Функциональная  структура предполагает, что каждый орган управления специализирован  на выполнении отдельных функций  на всех уровнях управления. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2).

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления¹ 

     Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к научно-техническому прогрессу. Преимущества функциональной структуры:

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• Создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.

      Недостатки  структуры:

• Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• Длительная процедура принятия решений;
• Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
• Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

     Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов (Рис. 3).

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления 

     Руководители  функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения  формально. Как правило, они не имеют  право самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

      К достоинствам линейно-функциональной структуры относят:

• Освобождение линейных руководителей от решений многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

      Недостатки  структуры:

• Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

     Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). Оформленные по линейно-функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал.

  Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

     Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением (Рис. 4).

Рис. 4. Линейно-штабная структура управления 

      Главная задача штабных подразделений состоит  в оказании помощи линейному менеджеру  в выполнении отдельных функций  управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

     К штабным подразделениям относят  службу контроллинга, отделы координации  и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридические службы. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

     Достоинства структуры состоят в следующем:

• Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
• Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
• Возможность привлечения специалистов и экспертов в отдельных областях.

Недостатки  структуры:

• Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
• Тенденция к чрезмерной централизации;
• Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

     Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли (рис. 5) [3, с. 27].

Рис. 5. Дивизиональная структура управления 

     Достоинства дивизиональной структуры:

• Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

      Недостатки  дивизиональной структуры:

• Рост иерархичности, вертикали управления;
• Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
• Дублирование работ для разных подразделений.

      Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволили решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства [11, с. 48]. 

     1.3.2. Органический тип организационных структур 

     Органический тип организационных структур управления или, как его еще называют, адаптивный является гибким, т. е. организационные структуры этого типа способны быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям [9, с. 17].

     Органический тип структуры управления характеризуют следующие его черты. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений [16, с. 82]. 

      Разновидностями структур органического типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

     Основным  принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей (рис. 6). После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.