Реализация функции контроля в практике управления предприятием

В Республике Беларусь розничная торговля алкогольными напитками и (или) табачными изделиями обязательно подвергается лицензированию, а «LOFT cafe» включает эту деятельность, то в основе функционирования заведения лежит лицензия.

2. Стандарт обслуживания.

Также в  заведении имеется стандарт обслуживания официантов, который включает информацию о должностных инструкциях менеджера  кафе и официантов, обязанностях менеджера и официантов в течение смены.

Также имеется книга стандартов ООО «Быстрая трапеза», в которую входят следующие разделы:

1. Правила  внутреннего трудового распорядка  для сотрудников.

2. Гостеприимство  и впечатляющее обслуживание.

3. Разбор  жалоб.

4. Чек-лист (проверка  официантов).

5. Чистота  и санитария.

3. Нормативная и технологическая документации:

1. Сборник  рецептур.

2. Технологические карты.

4. При  выборе персонала опыт работы не является приоритетным фактором, так как на предприятии проводится подготовка молодых кадров. В первую очередь учитываются личные качества, желание работать именно в данном заведении и общее понимание концепции предприятия в сфере обслуживания.

Обучение  длится от 1 до 3 месяцев, в зависимости  от успеваемости нового сотрудника, по истечению которого проводятся экзамены на знание концепции заведения, меню бара и ресторана, а также проверяются навыки обслуживания. На время стажировки работник получает 0.5 оклада, что стимулирует его к скорейшей сдаче экзаменов.

  3.3 Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется, в процессе работы и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Как уже  упоминалось ранее в «Loft café» весь обслуживающий персонал поделён на три подотдела: работники зала, работники бара и работники кухни. Каждый отдел контролируется непосредственным начальником.

Администраторы  зала следят за работой официантов, гардеробщиков, посудомойщиков и уборщиков. Они координируют совместную работу ,дают поручения и следят за их выполнением.

Главный бармен контролирует наличие продукции  бара, заказ и поставку барной продукции  и координирует работу барменов.

Шеф-повар  разрабатывает меню ресторана, составляет технологические карты и контролирует работу поваров и отдаваемую ими продукцию.

 Регулярная  проверка работы подчиненных,  обсуждение возникающих проблем  и предложений по усовершенствованию  работы позволяют исключить конфликты и недовольства, как со стороны подчинённых, так и со стороны начальства.

3.4 Заключительный контроль

В рамках заключительного контроля администрация «Loft café» использует систему премий и вознаграждений.

Так  по окончанию  текущего месяца проводится анализ продуктивности работников. Все служащие получают надбавку к зарплате в зависимости от общего количества продаж. Также выявляются лидеры  продаж, которые получают фиксированную премию по итогам месяца. Этот метод является крайне эффективным, так как денежные вознаграждения стимулируют работников  к труду.

Также в  конце месяца проводится совещание  с вышестоящими руководителями по устранению недочётов и внедрении нововведений на предприятии.

Анализ  эффективности систем контроля можно  привести в таблице 1.

 

Виды контроля	Ключевые области контроля	Стандарты и критерии контроля	Методы контроля
1	2	3	4
Предварительный	Человеческие ресурсы	Контроль направлен на поддержание  эффективной кадровой политики, отбора квалифицированных кадров, определение  количества людей, необходимых для  работы	Оценка новых сотрудников, аттестация персонала на знание меню и стандартов обслуживания
	Материальные ресурсы	Соответствие продуктов стандартам качества и соответствие заявленным требованиям	Контроль качества продукции, Составление технологических  карт и сборников рецептур
	Финансовые ресурсы	Контроль за наличием финансовых средств для обеспечения выполнения задач	Контроль своевременности поступления  денежных средств
Текущий	Проверка подчиненных в ходе проведения работ	заинтересованность работников в  работе. Выявление нетактичного обращения с гостями	Стимулирование работников путем выплаты премий и вознаграждений. Повышение квалификации работников
	Контроль обеспечения финансовыми  средствами	Контроль движения денежных средств	Отслеживание бухгалтерской документации, Учёт продаваемой продукции  и поступления средств
Заключительный	Проверка подчиненных по окончании  работы	Контроль за своевременным выполнением работы	Подведение результатов работы , Проверка рабочего места
	Проверка состояния финансов предприятия	Контроль за поступление выручки. Определение финансового результата деятельности предприятия	Оценка проданной продукции и  средств в кассовом аппарате, расчет прибыли предприятия

Примечание  – Источник: собственная разработка

 

Из таблицы  видно, что на предприятии общественного питания «LOFT cafe» достаточно эффективно реализована функция управления в области кадров, материальных ресурсов и финансовых ресурсов.

Контроль  осуществляется систематически, глубоко, достаточно активно внедряются коррекционные  мероприятия. В связи с небольшим  количеством работников, достаточно легко контролировать и нормировать  их труд, а также вводить новые  критерии качества их деятельности. Директору делегирована ответственность, право контроля, полномочия по выработке решений и реализации коррекционных действий. Однако при небольшом штате можно говорить о том, что менеджеры также имеют определенные полномочия в данной области. Это работает и как мотивационный аспект, так как менеджеры в данном случае чувствуют свою силу, ощущают определенность в оценке затрачиваемых усилий, видят смысл деятельности.

Следовательно, функция контроля, в частности  и самоконтроля, является одной из основных управленческих функций и  реализуется на всех уровнях управления.

Контроль  руководителя при этом не является чрезмерным, что свидетельствует  о доверии со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам работников. Стиль взаимодействия с коллективом можно охарактеризовать как демократический.

 

4 Рекомендации по повышению эффективности контроля на туристическом предприятии

На всех предприятиях, безусловно, существуют определенные несовершенства в системе контроля. Из этого следует, что необходимо разрабатывать рекомендации по совершенствованию. Всем известно, что американские компании достигли высоких результатов в данной области. Поэтому рационально было бы предложить использовать методы американских фирм и на отечественных предприятиях.

В настоящее время многие американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько  времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, на телефонные разговоры, на отправление документации и т.п. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее, но в то же время порождает стрессовую напряженность у работника от мысли, что за ним постоянно следят.

Как утверждает Ю.Д. Красовский, ссылаясь на книгу Стека Д. «Большая игра в бизнес»: «По-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся персонизованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентных американских фирм".

Однако существуют и примеры противоречащий этому утверждению.

Например, при изменении некоторых параметров (например, при смене руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах саморегуляции и доверия и до этого казавшиеся нерушимыми. И как только происходи разрыв хотя бы в одной из цепочек управления, можно говорить о близкой гибели компании.

При отсутствии практики совещаний, постоянного  взаимодействия членов коллектива, функция  контроля не может быть реализована  в полной мере.

Эти примеры показывают, что эффективность  функционирования таких "самонастраивающихся" (децентрализованных) систем напрямую зависит от личностных качеств управленца, кроме этого немалое значение играет и национальный менталитет работников. Так, в Японии всего за несколько  лет создали уникальную систему  саморазвития и самоконтроля, причем основой послужила наша советская  система управления, в то время  как у нас она эксплуатировалась  несколько десятилетий, но так и  не обеспечила устойчивый рост производства.

Приведем алгоритм создания такой "самонастраивающейся" системы контроля.

Прежде всего необходимо сделать понятными и доступными для всех финансовые показатели. Именно они становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя – организация  регулярных (еженедельных) собраний ответственных  лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как  они стыкуются друг с другом. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а  то, как ответственные исполнители  собираются решать их сами, при этом помогая друг другу.

Третий шаг руководителя в организации  такого "гнездового" контроля заключается в определении его критериев – основных нормативных показателей оценки. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя – разработка стимулирующей процедуры… Лучше если премиальные будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать¹. У работников появится заинтересованность, а их работа приобретет осмысленную упорядоченность. На маленькой фирме, каковой является рассматриваемый пример, достаточно эффективными будут ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель был постоянно в курсе всех событий.

Эта система универсальна, так как  раскрывает творческие и исполнительские  возможности всех работников. Ее внедрение  показывает, как может происходить  мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на решение ее ближайших  и отдаленных задач.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе была изучена система контроля туристической фирмы и предложены рекомендации по повышению эффективности  контроля. В ходе работы была рассмотрена  сущность контроля как функции управления, проведен анализ функции контроля в  процессе управления конкретным туристическим  предприятием и разработаны рекомендации по повышению эффективности контроля на данном предприятии.

В итоге  наиболее оптимальным вариантом  представляется внедрение контроллинга. Благодаря этому предоставляется возможность уменьшить или затраты и как правило в результате этого укрепляются позиции фирмы в своем сегменте рынка и расширяются продажи.

Но главным  образом в практической деятельности более крупных предприятий контроллинг реализует себя как аппарат управления затратами. Для этого используется специальный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. На основе этого для предприятий предлагается применять многоступенчатую схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге и прибыли предприятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управления в формирование производственного результата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управления издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М., Аудит, ЮНИТИ, 1998
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 3-е изд., перераб. и доп. – М., ЮНИТИ, 2002
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, Новое знание, 2002
4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г. Контроллинг в бизнесе. 2-е изд. – М., Дело, 2002
5. Лейманн Я.А. Управление по результатам.: пер. с финск. – М., Прогресс, 1996
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: пер. с англ. – М., Дело, 2002
7. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М., Финансы и статистика, 1992
8. Нестеров В., Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ Экономика и жизнь, 1998
9. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. – 4-е изд., испр. и доп.  – М., Дело и Сервис, 2002
10. Петров Н.А., Петрова Т.Н. Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие. – Самара, арх.-строит. акад., 1995
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., Дело, 1995
12. Томилов В.В., Песоцкая Е.В. Маркетинг в системе предпринимательства. – Санкт-Петербург, Геликон Плюс, 2000
13. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М., ЭКМОС, 1997
14. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. – М., Финансы и статистика, 1998
15. Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. Материалы с сайта Информконтакт, 1999
16. www.aup.ru. Сайт корпоративного менеджера