Реализация функции контроля в практике управления предприятием

1.3 Оценка труда служащих

Как уже  было сказано выше, труд служащих в  большинстве случаев не может  быть измерен количественно, также  имеются сложности с качественными  измерениями результата работ. Поэтому  для определения эффективности  труда служащих используются методы, несвойственные для нормирования труда  производственных рабочих. К числу  таких методов можно отнести  анкетирование, собеседование, самоанализ и некоторые другие.

Производительность  работника непосредственно зависит  от вложенной им энергии, поэтому  можно утверждать, что при прочих равных условиях оценка работника, затратившего больше усилий, должна быть выше, оценки другого – затратившего меньшее  количество энергии.

Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры  не может быть в настоящее время  осуществлено психофизиологическими  методами, поскольку отсутствуют  объективные способы количественной оценки умственной деятельности как  биологического процесса. Решение этой задачи возможно иными методами.

Любой трудовой процесс – это совокупность отдельных  работ, из которых каждая отвечает определенной производственной задаче. Умственная нагрузка любого работника адекватна  уровню сложности производственных задач, которые он при этом решает. Процесс решения работником производственной задачи можно представить в виде следующей упрощенной модели: получение информации ® анализ ® принятие решений ® реализация решений. [11]

Таким образом, задача оценки умственной нагрузки может  быть сведена к определению характеристик  двух факторов: получаемой информацией  и результативностью решений. Для  этого необходимо найти пути количественной и качественной оценки этих факторов.

Практически все методы оценки результативности труда служащих сводятся к сверке намеченного и выполненного планов работ. Такой подход в управлении организацией называется управление по результатам.

На сегодняшний  день для оценки эффективности труда  работников фонда используются только стандартная квартальная бухгалтерская  отчетность. Это же прослеживается и в других организациях – как  только фирма достигает сносного финансового положения, так тут  же руководители забывают об одной  из функций управления – контроле.

Более сложной  является проблема оценки не сотрудников, а руководителей. Как утверждает Ю.Д. Красовский, «эффективность руководства  важно оценивать по совокупному  конечному результату: не то, какой  вклад внес руководитель в его  достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как  работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит».

Данный  подход представляет развитие концепции  управления по результатам, которая  была сформирована в консультационной практике финских ученых (Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Поренне П., Ниссиен Й.Х. "Управление по результатам"). Согласно их концепции нужно определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.

Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику конечной оценки. В отличие от финских ученых он предлагает проводить "развернутую оценку конечного результата каждый раз, когда она "имеет место быть", причем особенное внимание, по его мнению, необходимо уделять именно составлению такой "развернутой оценки". [15]

Методология составления "развернутой оценки" состоит из следующих этапов. Во-первых, оценивается конечный результат  с точки зрения того, что он дает каждой из стратегий, обозначенных целью  организации и утвержденных высшим звеном управления. Во-вторых, анализируется  временной диапазон действия полученного  результата. Конечный результат только тогда может быть эффективен, когда  ценой небольших усилий достигается  либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей  успешной деятельности фирмы.

Третьим параметром взвешивается влияние результата на различные интересы:

- внешние – поставщики, подрядчики, клиенты, партнеры;

- внутренние – руководители подразделений и служб, специалисты, прочие работники.

Четвертый параметр отражает затраты времени  на достижение конечного результата.

Для оценки деловых качеств управляющих:

- определить нормативы;

- оценка по фактическим результатам, а не по процессу;

- сопоставить результаты. [5]

 

2. Реализация функции контроля

2.1 Этапы контроля

В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля  демонстрирует, насколько близко, в  сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это  конкретные цели, прогресс в отношении  которых поддаётся изменению. Эти  цели явным образом выступают  из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей  и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по  отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

Второй этап  процесса  контроля  состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще  очень важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой  для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта  деятельность заключается в определении  масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. [8]

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять  слишком большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если масштаб слишком  маленький, то   организация будет  реагировать на очень большие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая  система  контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается  высокая степень контроля, но процесс  контроля становится не эффективным. Для  того чтобы контроль был эффективным  он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Один из способов  возможного увеличения экономической   эффективности контроля состоит  в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии  заметных отклонений от стандартов.

 Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

 Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

 Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего  не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том,

 чтобы добиться такого  положения, при котором процесс  управления организацией действительно  заставлял бы её функционировать  в соответствии с планом. Если  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные  методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения  прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы  сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Осуществление  корректировки  может быть достигнуто путем улучшения  значения каких-либо внутренних перемен  факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических  процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. [12]

2.2 Условия эффективности контроля

К факторам эффективности контроля относятся: выполнение обязательств, предотвращение недостатков, затраты на контроль.

Основными целями должны быть: уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением  выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение затрат на персонал и технику контроля.

Эффективно  поставленный контроль обязательно  должен:

- иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустремленным;

- ориентироваться на результаты;

- соответствовать характеру деятельности предприятия;

- быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным.

Обязательным  элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная  его простота. Экономичность и  простота особенно важны в современных  условиях, когда организации стремятся  строить свою работу на принципе доверия  людям, а это приводит к необходимости  и возможности существенного  сокращения контрольных функций, выполняемых  непосредственно менеджерами. В  этих условиях контроль становится менее  жестким и более экономичным. [16]

Контроль  будет эффективным, если менеджер учтет  ряд условий.

Во-первых, менеджеру важно самому сформировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции  «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков.

Во-вторых, необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для  контроля при реализации других функций  управления (например, при доведении  задания устанавливать срок его  исполнения).

В-третьих, контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной  деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные  специалисты. Используется сочетание  планового и внезапного контроля и т.п.