Реализация функции контроля в практике управления предприятием

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, все это  будет увеличивать вероятность  того, что организационная структура  будет работать так, как задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для  выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для  того чтобы убедиться, что принимаемые  работники окажутся в состоянии  выполнить порученные им обязанности  необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить  документы и рекомендации, предъявляемые  нанимаемым. Существенно повысит  вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому  исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают  обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества  и проведения физических проверок соответствия поступающих  материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в  этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно  доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим  условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится  также обеспечение их запасов  в организации на уровне, достаточном  для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить  функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. 

Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил.

Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в  виде контроля работы подчиненного его  непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить  этим отклонениям развиться, они  могут перерасти в серьезные  трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы  осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная  связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что  они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным  перед  нею задачам.

Контроль  при помощи систем обратной связи  не является изобретением теории  управления  организациями. Такие системы –  одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

Все системы  обратной связи состоят из одних  и тех же фундаментальных элементов  и работают на одних и тех же принципах.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик  на "выходе". "Входом" для  организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных  систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым  системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных величин.

Отклонения, на  которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей  могут вызываться как внешними, так  и внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с переменными  величинами. Внешние факторы – это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей  выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление  выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль. 

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически  полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что  заключительный контроль дает руководству  организации информацию, необходимую  для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль  не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы  достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно  вносить радикальные изменения  в деятельность организации. [3]

1.2 Методы контроля

Существуют  различные классификации методов  контроля: по объему, по периодичности, по уровню управления, по времени проведения.

По объему контроль может быть детальным и  факторным. Детальный контроль возникает  там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный  контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

Данный  контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих  способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным  мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое  время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его  работники.

Для того чтобы иметь представление о  том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем  основные факты, от которых зависят  результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз  и заключается в том, чтобы  умело разработать факторную  сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных  слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень  знаний и опыта работников, тем  объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем  больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной  информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные  или годовые отчеты.

Если  уровень контроля не соответствует  уровню развития коллектива, то это  отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при более  тщательном объеме, нежели требует  ситуация, тратится драгоценное время  руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие  ошибки, то в следующий раз они  могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.[4]

По периодичности  выделяют рассмотренные выше предварительный, текущий и заключительный контроль.

По уровню управления фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический или оперативный).

Финансовый  контроль осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим  экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие  показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение  к чистым продажам, эффективность  капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового  состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей  осуществляется как отдельно по каждому  центру ответственности, так и по фирме в целом.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, а оперативный – децентрализации. [10]

Контроль  за организацией исполнения может быть:

- постоянным, т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

- регулярным, т.е. систематизирующим работу сотрудников;

- промежуточным, т.е. проверка работы с помощью стандартных показателей;

- периодическим, т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

По времени проведения. В практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок, но и на поиск виновных. Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим. Если же преобладает вторая ориентация, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания.

Судить об эффективности того или  иного вида контроля – упреждающего или по результатам – можно  лишь применительно к конкретной организации. Так для упреждающего контроля требуются затраты времени  на составление запасных планов, а  также постоянный анализ информации в узких местах производственных процессов. Для контроля по результатам  требуются меньшие затраты времени, но пропадает оперативность контроля и часто отсутствует возможность  исправления допущенных ошибок. Следовательно, мы опять возвращаемся к мысли  о соединении этих видов контроля в один, с помощью которого появилась  бы возможность отслеживать информацию в любой момент времени с минимальными потерями организационных ресурсов.