Развитие персонала в организации

fy">     Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в условиях ухода  людей на пенсию и так далее  являются средствами осуществления  политики на внутрифирменном рынке  труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности  при необходимости сокращения персонала  может быть значительно уменьшена  за счет использования разнообразных  альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.) , перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

     Смягчить  проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей  политики привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров стратегическое планирование в этом случае предусматривает  проведение компенсационных мероприятий  в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более  жестких мер по сокращению штатов.

     Увольнение  из организации вследствие ухода  на пенсию характеризуется рядом  отличий. Оно может быть заранее  спрогнозировано с достаточной  точностью по времени. Это событие  связано с существенными изменениями  личной жизни. Отношения организации  к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической  системы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Особенности развития персонала в среде ООО «Алькон-М» 

     Сегодня только предприятие, опирающееся на новые технологии и квалифицированный  персонал, способно выдержать жесткую  конкурентную борьбу на рынке.

     Общество  с ограниченной ответственностью «Алькон-М» создано в марте 2001 года. Данное предприятие входит в концерн ЗАО «ИПК «Алькон» г. Москва по производству запорно-пломбировочных устройств на железно-дорожные вагоны, цистерны и контейнера. Данные запорно-пломбировочные устройства согласно инструкций Министерства путей сообщения РФ обязательны в применении на всей территории РФ. Предприятия, входящие в концерн, являются юридическими лицами, имеющими самостоятельный баланс. Таким образом, основная продукция предприятия ООО «Алькон-М» – комплектующие к запорно-пломбировочным устройствам, основной покупатель которых – концерн.

     При наборе персонала в ООО «Алькон-М» извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

     Размещение  объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях  публикуются для привлечения  ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски  для объявлений, передачи по радио  и ТВ и т.д.

     Кадровые  агентства. В последнее время  очень активно действуют Государственная  служба занятости, но наряду с ней  создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

     Критерии  отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для  соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

     Ступени процесса отбора в ООО «Алькон-М» Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

     Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие  правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

     Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они  должны запрашивать информацию, более  всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы  использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

     Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму  – рассмотрение заявителя на предмет  принятия на работу. Происходит обмен  информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее  подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно  идти строго по списку.

     Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех  методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты  по персоналу разрабатывают эти  тесты на предмет оценки наличия  способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

     Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и  другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним  из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения  заявителя на рабочем месте.

     Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для  проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

     Одним из главных аспектов успешного развития персонала в организации, в частности  по приему на работу – является мотивация персонала.

     Необходимость мотивации. Для менеджера вопрос мотивировать или не мотивировать сводится к прохождению позитивной или  негативной реакции тех, с кем  он вступает в личный контакт. Когда  он получает позитивный ответ, производство повышается, когда - негативный, производство сдерживается. Одной из постоянных целей менеджера является повышение  производительности и эффективности  работы исполнителей. Хотя неограниченное повышение невозможно, экономия может  быть достигнута в стоимости единицы  труда путем увеличения выработки  на одного работника.

     Существует  много способов достичь этого. Но одним из лучших является применение материального поощрения как  стимула увеличения производительности его труда.

     Диапазон  мотивации чрезвычайно широк - от “работай или умри от голода” до “дайте им не только хлеба, но и зрелищ”, от негативных санкций запугивания  и наказания до позитивных наград и соблазнов. Стимулы изменялись от принудительного труда, с одной  стороны, до появления у работника  желания добиться материальной выгоды, признания, гордости, с другой.

     Ни  один менеджер не может осуществить  мотивацию своих людей, не предоставляя им возможности его собственного поведения. Лучший способ повлиять на их мысли и поведение - быть готовым  воспринять влияние с их стороны.

     Все усилия по мотивации должны быть согласованными с общим стилем управления, присущим данному менеджеру. Если его методы управления малоэффективны, его механизмы  мотивации не дадут результатов.

     Наконец, наиболее значительную роль при попытке  менеджера осуществить мотивацию  является его человеческая сущность. Осуществлять мотивацию - значит увлекать людей. То, что делает или говорит  лидер - гораздо менее важно, чем, то каким человеком он является.

     Неизбежной  для любого предприятия является стадия увольнения (высвобождения работников)

     Многих  руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или  не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят  в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят, не исключением является и предприятие ООО «Алькон-М»

     Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же, в конечном счете, зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

     Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины в ООО «Алькон-М»  выделяют такие, как:

     •неудовлетворительное качество подготовки руководителем  самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

     •нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

     •недостаточная  заинтересованность работника в  решении поставленной задачи

     •традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

     •неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

     •отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного  выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы  необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

     Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

     1.Подбор  исполнителей, наилучшим образом  подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

     2.Необходима  тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает  за выполнение работы, исполнители,  четкое определение задачи, сроки  исполнения, необходимые ресурсы,  какая помощь должна быть оказана  исполнителю).

     3.Руководителю  необходимо получить от исполнителя  подтверждение того, как он понял  поручение, насколько готов к  его выполнению, какие сложности  он видит на пути выполнения  порученной работы.

     4.Необходимо  обеспечить должный уровень мотивации  исполнителя. При этом важно,  чтобы позитивные стимулы перевешивали  негативные по объему.

     5.Необходимо  четко указать, как будет осуществляться  контроль, какие предусмотрены формы  обратной связи от непосредственного  руководителя.

     Увольнение  работников предприятия производится по причинам, указанным в статьях ТКРФ, на основании поданного работником личного заявления, или в связи с истечением срока действия контракта, заключенного на определенный срок, или при наличии акта о нарушении трудовой дисциплины и т.д.

     Увольнение  работников оформляется приказом по личному составу.

     "Управление  сокращениями" стало во многих  фирмах постоянной функцией, появились  соответствующие специалисты и  должности в штатном расписании  кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность  "специалист по кадровому планированию", а занимающий ее работник ("господин  плохие новости") координирует  программу ликвидации 10 тыс. должностей  в компании.

     Очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это. Важно сделать так, чтобы  это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это  не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить  себе и подчиненному: его увольняют  не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма  не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.