Разработка управленческого решения на примере турфирмы

      Управленческие  решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства. 

1.2. Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки.

      В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.

      1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

• коллегиальные (экспертные и по согласованию);
• коллективные (демократические);
• индивидуальные (единоличные).

      2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий

• стратегические
• тактические
• оперативны

            3) Типология по содержанию управленческого процесса

• социальные
• экономические
• организационные
• технические.

      Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Человеческий  фактор принятия управленческого  решения

2.1. Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

      Человеческий  фактор предполагает, что в сложном  процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

      Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое  делегирование полномочий.

2) Осуществление  коммуникаций, наличие обратной  связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие  особенности руководителей, организационная  культура.

4) Стиль  руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы  кадровой работы и система  управления персоналом.

6) Своевременное  предупреждение конфликтов.

      Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

      Умелое  делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

      В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

      1) Заблуждение руководителя «Я  это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

      2) Руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

      3) Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

      4) Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

      5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины  для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий  подчиненным.

      Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

      1) Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.

      2) Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

      3) У подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.

      4) У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

      5) У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

      6) Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности.

      Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

      Только  сами руководители могут сделать  процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

      Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений. 

 

Рис. 2. Система управления персоналом современной организации 

      Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые  руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование  на возникновение в организации  проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую  ролевую модель, побуждающую работников  к подражанию.

4) Критерии  распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель  при найме, отборе, продвижении,  переводе и увольнении работников.

      Модель  поведения руководителя фиксируются  в сознании подчиненных через  неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

      Формирование  культуры руководителями происходит через  неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

      Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы  работники имели возможность  обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

      В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

      Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

      Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

      Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

      Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого  решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили  руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением  организации, системой общего менеджмента.