Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Евросеть"

Экспертные  оценки конкурентных позиций предпринимательских  единиц.

Таблица 4.

Расчет  показателей для  построения матрицы  МакКинзи

 

Оценка  привлекательности рынка

Таблица 5.

Оценка  конкурентной позиции предпринимательской  единицы

Таблица 6.

 

Рис. 4 Матрица МакКинзи

На завершающем  этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с  использованием экспертных оценок позволяет  осуществить стратегический вывод  деятельности путем определения  наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.

При этом необходимо провести параллельное сравнение  позиций предпринимательских единиц по матрице БКГ (то есть, текущая  характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию  на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.

Таким образом,

1. Продажа сотовых телефонов и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».

Следовательно, позиции как «звезда», так и  победителей должны укрепляться  финансовыми инвестициями. Оптимальной  стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская  единица наиболее приоритетна с  точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.

Отсюда  можно заключить, что данный вид  бизнеса весьма привлекателен для  инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет  достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка. 

2. Услуги мобильного контента и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».

Следовательно, данная предпринимательская единица  должна укрепляться селективными финансовыми  вложениями, так как для данного  вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.

В сочетании  с показателями матрицы БКГ это  предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ  предлагаемых услуг.

Наиболее  оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.

Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:

1. Продажа  сотовых телефонов и т.д.

2. Услуги  мобильного контента и т.д.

Таким образом, на основе сформированного  состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

Портфель  предприятия можно назвать в  целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы  для развития других перспективных направлений.

В целом  сочетание позиций видов бизнеса  оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных  в будущем видов деятельности.

Что касается возможных тенденций развития различных  бизнес единиц и изменения их позиций портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

Дальнейший  конкурентный анализ будет производиться  только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов  и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

Уникальность  данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность  развивать и усовершенствовать  его.

Таким образом, все необходимые инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже сотовых телефонов и аксессуаров к ним. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ внешней  среды.

2.1. Конкуренттный анализ. 

Для выявления  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.  В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Для более  точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью  так называемой модели « 5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.

Так же для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

Оценим  уровень конкуренции по Майклу Портеру.

Рассмотрим  их подробнее применительно к  анализируемому рынку.

Первая  из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - операторов на рынок розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России.

1. Экономия  за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Евросеть»,  «Связной», «Диксис» в отрасли  связи на рынке розничной и  оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка!

2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность  в капиталовложениях. Чем большие  финансовые ресурсы необходимы  для начала деятельности, тем  выше барьер, который для этого  надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам должно быть обеспечено товарами «с запасом».

4. Издержки  переключения. Препятствие на пути  к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда операторам рынка розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого.

5. Доступ  к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов  деятельности. Закрепившиеся на  рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.

7. Правительственная  политика. Правительство может затруднить  или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года¹) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

Барьеры вхождения на рынок для новых  компаний (операторов розничной и  оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам) оценивались с  помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Оценки  экспертов приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая  максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

Оценки  экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок операторов розничной  и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам