Разработка стратегии предприятия

 

     Из  таблицы видно, что объем реализации увеличивается по всем направлениям продаж. Прирост составляет 0,1 млн. руб. по направлению парфюмерии, 0,05 млн. руб. по направлению косметики, по направлению хозтоваров прирост 0,04 млн. руб.

      На  предприятии ООО «ВСТК-ПРИМОРЬЕ»  выделяют функциональное разделение труда, оно состоит в выделении отдельных функций, выполняемых работниками. По этому признаку весь персонал торгового предприятия делится на управленческий, основной (торгово-оперативный) и вспомогательный (Приложение 1). 

2.3 Разработка стратегии   и рекомендаций  для предприятия  ООО  

«ВСТК-ПРИМОРЬЕ» 

     Для внесение предложений по разработке стратегии предприятия необходимо изначально провести глубокий анализ деятельности фирмы результаты которого помогут определить направление в сторону которого необходимо двигаться.

           SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней средой, а также выявление угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется в какой области компания конкурентоспособно – а в какой нет.

     SWOT – анализ, проведенный на предприятие ООО «ВСТК-ПРИМОРЬЕ» показал следующее:

     1.Сильными  сторонами фирмы являются:

     -наличие  необходимых финансовых ресурсов;

     -Большой ассортимент товара по сравнительно низким ценам с конкурентами.

     2. Слабыми сторонами фирмы являются:

     -отсутствие  четкой стратегии;

     -неэффективная  реклама;

     3. Возможностями фирмы являются:

     -увеличение  темпов роста рынка;

     -выход  на новый рынок и обслуживание дополнительных групп потребителей.

     4. Угрозами для фирмы являются:

     - Возможность появление новых   конкурентов;

     - Экономический кризис.

     Однако  от выявленных угроз со стороны внешней  среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере продажи бытовой химии, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «ВСТК-ПРИМОРЬЕ» находятся необходимые финансовые ресурсы, поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз со стороны внешней среды, используя при этом все свои ресурсы и возможности, ООО «ВСТК-ПРИМОРЬЕ» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным.

     Первоначально для разработки стратегии необходимо определить цель и миссию предприятия.

     Я предлагаю компании внедрить стратегию роста, предприятие уже зарекомендовала себя как стабильная фирма и ей необходимо расширяться на рынке. Необходимо уделить большое внимание дизайну и интерьеру торгового зала, в современное время это является ключевым фактором успеха. Требуется организовать рекламную политику: Размещение рекламных щитов по городу; разработать сайт компании, сегодня очень востребовано услуга заказов через интернет, она является более доступной для потребителей как розничной продажи так и для оптовой торговли.

     Целью для предприятия будет: Увеличение занимаемого места  на рынке путем максимального удовлетворения потребностей всех клиентов по предоставлению им услуг и реализации продукции

        Задачи:

• произвести работы по внедрению и разработке стратегии;
• выявить возможные пути увеличения объемов продаж;
• разработать мероприятия по стратегическому управлению фирмы.

   Для решения выявленных проблем для  разработки мероприятий по стратегическому  управлению фирмой построим дерево целей (рисунок 1). 
 
 

    
 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Проведя работы показные на рисунке компания, достигнет своей цели, станет развеваться  в новом направление и будет  конкурентным. В будущем возможно расположение филиалов компании по городу для территориальной доступности  потребителям. 

      Для выбора стратегии необходимо провести анализ жизненного цикла: компании ( Кто?- ООО «ВСТК-ПРИМОРЬЕ» ), рынка( ГДЕ?- рынок города Находки) и товара ( Что?- бытовая химия и косметика).

      На  примере матрица МакКинси которая  используется для отображения и  сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании мы можем определить позицию нашей фирмы ООО «ВСТК0ПРИМОРЬЕ» Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка.

      Модель  МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный  и проигравший. Согласно модели первому  типу бизнесов устанавливается высокий  приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.

      

Рис.2.3. Модель стратегических альтернатив МакКинси 

      Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

Победитель № 1 (высокая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса).

  Победитель № 2 (высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Эту позицию занимает наше предприятие т.к бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий.

  Следовательно, стратегическая задача должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны (па примере SWOT-АНАЛИЗА) а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

  Победитель № 3 (средняя привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Проигравший № 1 (средняя привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Проигравший № 2 (низкая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса).  Проигравший № 3 (низкая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса).

  Промежуточный № 1 (высокая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Промежуточный № 2 (средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Промежуточный № 3 (низкая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса).

       Так же рассмотрим подход Хофера-Шенделя  условно относящегося  к школе  позиционирования: модель ставит  выбор варианта стратегии в  зависимость от стадии жизненного  цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) фирмы на рынке.

    

Рис. 2.4. Модель стратегических альтернатив Хофера-Шенделя

      Модель  оперирует следующими стратегическими  альтернативами. Стратегия раскрутки используется на молодых и растущих рынках и подразумевает существенные вложения обычно с целью входа на рынок, созданный другой компанией.

     Стратегия расширения рынка соответствует деятельности на стадии внедрения продукта. Стратегия роста характерна для фирм со средними и слабыми позициями на рынке «растущего» продукта. Такую позицию занимает ООО «ВСТК-ПРИМОРЬЕ» и рекомендуется развитие бизнеса с темпами роста самого рынка – неагрессивная, но и не слишком рискованная стратегия.

     Стратегия увеличения доли рынка требует от фирмы существенного конкурентного потенциала (характерна для лидеров рынка или для фирм, стремящихся к лидерству). Стратегия является агрессивной и направлена на захват рыночных сегментов, принадлежащих конкурентам. Отличается высокой рискованностью, но и значительной величиной «выигрыша» в случае успешной реализации.

     Стратегия обеспечения безубыточности и снижения издержек характерна для фирм со средней и слабой конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Невысокие конкурентные возможности определяют для таких фирм необходимость «экономить».

     Стратегия увеличения прибыли характерна для фирм с сильной конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта.

     Стратегия сокращения активов характерна для лидеров отрасли продукта на стадии сокращения. Такие игроки выкачивают остатки прибыли, проводя деинвестиционные мероприятия.

     Стратегия концентрации и специализация – выход для фирм со средними позициями. Если же фирма оказалась в слабой конкурентной позиции ей рекомендуется не ликвидировать бизнес постепенно, а отказаться от него с минимальными потерями.

     Наиболее  удобным инструментом для сбалансирования  ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

 

Рис. 9.9. Матрица балансов жизненных циклов

     Жизненный  цикл в близкой и дальней перспективе  компании находится на фазе замедленного роста ,предприятие давно существует на рынке но не использовала полностью все свои возможности и ожидаемый конкурентный статус организации является средний.  Размер доли рынка, занимающий позиции компании «ВСТК-ПРИМОРЬЕ» составляет 9 %. Объем продаж за 2010 год 2 млн. руб.

     Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по  параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ.

       

     Главным критерием оценки стратегии является достижение цели, при этом особое значение придается финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана. 

   Проанализируем  наше предприятие с помощью  5 конкурентных сил Майкла Портера –это достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.  

   Профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

   - новые конкуренты - новые игроки  на рынке;

   - существующие конкуренты;

   - «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

   - власть поставщиков;

   - власть покупателей;

   Рассмотрим  подробнее каждую из «5 сил» Портера и проведем ранжировку наиболее опасных угроз для анализируемого предприятия от 1 (слабое) до 10 (сильное). 

   Новые игроки на рынке (оценка 6)

   Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность  снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.