Разработка стратегии организации на примере ООО «Ростпак»

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая  интегральная оценка, показывающая степень  важности конкретного фактора для  организации. По этой оценке руководство  компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

 

 

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние     на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	+1	+6
Политические	2	2	+1	+4
Рыночные	2	3	+1	+6
Технологические	3	3	+1	+9
Конкурентные	2	2	-1	-4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	2	2	+1	+ 4

Табл.4 Матрица профиля внешней среды для ООО «Ростпак»

 

Согласно составленному  профилю внешней среды для  ООО «Ростпак» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара. [23, с.199].

 

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического  планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала			+
•    Организационная  структура				+
2. Производство
•    Качество оборудования				+
•    Гибкость производственных линий					+
3. НИОКР
•    Наличие "секретов фирмы"			+
•    Проведение исследований		+
4. Маркетинг
Функционирование            системы маркетинговой информации				+
•    Сбытовая сеть					+
•    Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром			+
•    Политика ценообразования					+
5. Кадры
•    Возраст				+
•    Квалификация				+
Образование				+

6. Финансы
Финансовая устойчивость					+
Ликвидность, платёжеспособность					+
•    Оборачиваемость					+
•    Рентабельность					+

 

Табл. 5 Микросреда потенциала фирмы

 

Процесс выбора стратегии для ООО «Ростпак», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Ростпак» также следует изучить конкурентов. В Алтайском крае конкуренция у предприятия высокая, так как довольно много  местных организаций занимается производством данных видов продукции.

 

2.3. Анализ внутренней среды

 

Организационная структура  предприятия – цеховая. На предприятии  имеется цех по производству полипропиленовой нити, цех по производству полипропиленового  полотна, цех по производству мешков. Вспомогательные и обслуживающие  производства состоят из раздевалок, лаборатории для проверки качества продукции, автопарка. Также на предприятии имеется отдел снабжения. Административный комплекс включает в себя бухгалтерию.

Для осуществления анализа  основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

 

 

Показатель	За аналогичный период предыдущего года(2008)	За Отчетный период (2009)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от  продажи	7208	8570	1362	118,9
Себестоимость товаров	5881	5904	23	100,4
Валовая прибыль	1327	2666	1339	200,9
Коммерческие расходы	1319	1970	651	149,4
Прибыль (убыток) от продаж	8	696	688	8700
Внереализационные доходы	-	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	8	696	688	8700
Чистая прибыль (убыток)	8	696	688	8700

Табл. 2 Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 1 сентября 2009 г.

 

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ростпак». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,49 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (01.10.08) имело место наличие прибыли (8 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (696 тыс. руб.).  конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 696 тыс. руб. Т.Е. на отчетную дату ООО «Ростпак» являлось прибыльным.

Далее, для осуществления  анализа деятельности целесообразно  в графической форме отобразить динамику продаж «Ростпак», которая имеет сезонный характер.

 

Рис.4  Динамика продаж «Ростпак»

2.4. SWOT–анализ .

 

Оценку внутренней среды  фирмы - ее силу и слабость, а также  внешних возможностей и угроз  обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных  и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ ООО  «Ростпак», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

• хорошая репутация;
• большой рынок сбыта;
• наличие постоянных поставщиков;
• квалифицированный персонал;
• наличие высокотехнологического оборудования.
• Широкий ассортимент продукции собственного производства

Слабые стороны:

• кредитная политика предприятия;
• большая степень износа основных средств;
• пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

• предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;
• имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
• стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
• низкая отпускная цена продукции у конкурентов.
• Не выполнение условий договора товарного кредита покупателями

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

 

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие высокотехнологического оборудования	Растущая потребность  населения в изготавливаемой продукции	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов  производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент  продукции собственного производства	предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

 

Табл.6 Сильные стороны              Благоприятные возможности

Сильные стороны	Угрозы			Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков				Заключение договоров  с поставщиками
Хорошая репутация		Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
Качественное изготовление продукции

Табл. 7 Сильные стороны            Угрозы

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного кредита

Табл. 8 Слабые стороны            Благоприятные возможности

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Не выполнение условий  договора товарного кредита покупателями	Разрешение споров в  судебном порядке
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой  стратегии

Табл.9 Слабые стороны            Угрозы

 

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ООО «Ростпак» необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. . [23, с.215].

 

 

Глава III. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Ростпак»)

3.1. Основные направления совершенствования  разработки стратегии

В ходе анализа рынка  необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж данной продукции в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать мебельный цех, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы своего производства, набор дополнительных услуг. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

При завоевании некоторой доли рынка необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь, В соответствии с этим могут быть использованы следующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя:

реклама:

1. прямая почтовая рассылка («директ мейл») в виде проспектов, буклетов, аннотаций;
2. личная;
3. в специализированных изданиях;
4. организация выставок;
5. информационное обслуживание (обучение).