Разработка стратегии организации на примере ООО «Ростпак»

Кроме того, был предложен  весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень  много. Простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 3 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

1.3 Базовые  стратегии развития бизнеса

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. [15, с.426].

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

 

1.4.Методика анализа стратегического управления организацией.

Среди множества инструментов анализа  рыночной позиции предприятия одним  из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа  заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими  экономистами и называется так  по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование  инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия. [14, с. 261].

 

Глава II. Анализ деятельности организации (ООО «Ростпак»)

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Ростпак»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Ростпак» организовано в качестве юридического лица в 1999 году. Общество является коммерческой организацией с разделенным на доли учредителей уставным капиталом.

Целью создания общества является получение прибыли в  результате производства продукции, работ, услуг с высокими потребительскими свойствами, развитие трудовой и социальной активности работников, рост их материального благополучия.

Место расположения общества ООО «Ростпак»: Алтайский край, г. Барнаул, ул. Попова 11.

Основные направления  деятельности ООО «Ростпак» следующие:

• Производство полипропиленовой нити из девальваческого  сырья;
• Производство мешков разных размеров;
• Производство сумок разных размеров;
• Производство полотна из полипропиленовой нити;
• Ламинирование;
• Каширование;
• Аренда имущества;
• Оптовая и розничная торговля, торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность;
• Прочие виды деятельности.

Организационная структура  предприятия – цеховая. На предприятии  имеется цех по производству полипропиленовой нити, цех по производству полипропиленового  полотна, цех по производству мешков. Вспомогательные и обслуживающие производства состоят из раздевалок, лаборатории для проверки качества продукции, автопарка. Также на предприятии имеется отдел снабжения. Административный комплекс включает в себя бухгалтерию.

Высшим органом управления обществом является Общее собрание акционеров. В обществе создан единоличный исполнительный орган – директор предприятия.

Прежде всего, в анализе  стоит рассмотреть размеры предприятия.

Основными показателями, характеризующим размер предприятия, выступает стоимость валовой продукции и стоимость реализованной продукции. К косвенным показателям относят среднегодовую численность работников, среднегодовую стоимость основных фондов и общую и производственную площадь. Полученные данные следует сравнивать с предприятием-конкурентом. В г. Барнауле данное предприятия является не единственным и имеет 5 предприятий-конкурентов.

               Таблица 1. Размеры производства  ООО «Ростпак» 

 

Судя по основным показателям, размеры предприятия снижаются. Так, стоимость валовой продукции снизилась на 74,2%,  стоимость товарной продукции – также на 74,2%. При уменьшении численность работников на 79,3% уменьшение основных показателей говорит об уменьшении производительность труда. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов возрастает в 205 раз. Общая и производственная площадь предприятия при этом остается неизменной на протяжении всего периода.

Далее стоит рассмотреть  структуру товарной продукции организации. Номенклатура производства ООО «Ростпак» по укрупненным элементам состоит из мешков (различных размеров), полипропиленового полотна, вторичного гранулята.

Таким образом, предприятие  специализируется на выпуске мешков, так как удельный вес этого  вида продукции за три года составляет 66,2%  и увеличивается с 66,9% в 2008 году до 86,7% в 2009 году. Это вызвано тем, что эта продукция очень востребована сегодня на рынке и несущественной переквалификацией предприятия.

Удельный вес производства полотна не существенно увеличивается с 20 года, и составляет 31,4%. Удельный вес производства вторичного гранулята, наряду с прочей продукцией, занимает незначительную часть в структуре товарной продукции – 1,5% и 0,9% соответственно.

Организационную схему  данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

 

 

бухгалтерия

директор

отдел кадров

 

административно-хозяйственная  служба

Менеджеры

Работники вспомогат. и обслужив. производств

 

 

Работники цехов

 

 

Рис. 4 Организационная структура ООО «Ростпак»

 

Предприятие     является     коммерческой     организацией,      созданной     для осуществления финансово-хозяйственной  деятельности.. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие       действует       на       основе       хозяйственного       расчета       и самофинансирования.

Предприятие    несет    ответственность,    установленную    законодательством Российской Федерации  и Алтайского края, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками,  потребителями,   бюджетом,   банками   и другими   юридическими   и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям   по   вопросам   целевого   использования   и   сохранности переданного  ему имущества; налоговым органам   и   Учредителям   по  вопросу   перечисления   в соответствующий   бюджет   части   полученной   прибыли    в   соответствии   с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами; иным органам исполнительной власти по вопросам относящимся     к     их     компетенции     в     соответствии     с     действующим законодательством.

 

2.2 Оценка стратегического потенциала организации ООО «Ростпак».

Прежде всего, следует  отметить, что стратегия ООО «Ростпак» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Ростпак» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности  среды косвенного воздействия, с  которыми сталкивается организация, можно  выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать  и оценивать такие экономические  факторы окружающей среды, как темпы  инфляции, стабильность рубля и налоговые  ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической  внешней среде. Анализ этой среды  может учитывать изменения в  технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления  профиля макроокружения и непосредственного  окружения удаётся оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность влияния по шкале: