Разработка системы оценки эффективности адаптации персонала

 

Подводя  итог анализа  практики  оценки  эффективности  процессов адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько  выводов. Не во всех российских компаниях  комплексно реализуются программы  оценки процесса адаптации новых  сотрудников. Наличие структурированных  и полноценных оценочных адаптационных  программ характерно в большей степени  для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к  необходимости оценки адаптационных  программ в целом, а также доминирование  первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человека.

Если говорить об организации ООО «Такси»,  то условно ее можно отнести к типичным организациям малых предприятий с малым количеством работников и узкой направленностью деятельности. ООО «Такси» стабильно существует на рынке услуг уже более 1 года. За это время организация успешно набирала обороты и смогла стать конкурентоспособной.

После ознакомления с общими положениями, нормативной документацией, проведенного анализа и наблюдений, можно сделать выводы и выделить слабые стороны организации:

1. Непрерывная текучесть кадров;
2. Отсутствие четкости в системе привлечения и отбора персонала;
3. Недоработана система адаптации персонала;
4. Отсутствие системы оценки эффективности адаптации персонала.

Непрерывная текучесть кадров возникает вследствие отсутствия грамотного отбора персонала. К работе допускаются  практически все, кто захотел  устраиваться на должность водителя. Но, столкнувшись с разного рода трудностями в процессе работы, вынуждены  покинуть организацию. Организация, в  свою очередь, несет убытки, обучая постоянно прибывающий и, впоследствии, выбывающий персонал.

Мной был разработан и  предложен системный подход к  решению данных проблем.

Очевидна необходимость  привлечения грамотного специалиста для организации процесса найма, отбора, профессиональной и психологической адаптации кадров, оценки эффективности адаптации.

Для сокращения издержек в  процессе найма, подготовки и обучения персонала, приемлемым было бы проведение развернутого собеседования, с выяснением предыдущего места работы, причинами  обращения в ООО «Такси». В случае подходящего кандидата, не работавшего по данной должности – проведение небольшой обзорной лекции, ознакомление с обязанностями, разъяснение сути работы, с предупреждением обо всех возможных трудностях в работе.

Утвержденного на должность  и наставника необходимо контролировать, во избежание между ними разногласий, и своевременного их пресечения. Необходима организованная «обратная связь» для  лучшего контроля и предупреждения негативных последствий, таких как  увольнение адаптируемого сотрудника из-за негативно сложившегося впечатления  о начальстве и об организации  в целом.

Необходимо введение материального поощрения наставничества, тем самым, у некоторых опытных работников, возможно, появится инициатива к обучению новичка. Причем, размер поощрения должен прямо пропорционально зависеть от доброжелательности и качества предоставляемой помощи адаптанту. В случае выявления недобросовестных наставников – лишение материального поощрения и смена наставника.

Организации необходим постоянный контроль и информация о текущем  состоянии адаптируемых работников, об успешности проведения процесса адаптации. Задача организации – сократить  сроки адаптации, обеспечить качественную и быструю врабатываемость. Только при успешной и быстрой адаптации работника, средства, на него затраченные, вернутся в организацию в виде прибыли в преумноженном виде. 

Для измерения результатов  могут использоваться следующие  показатели:

1. Финансовый: доход, прибыль, стоимость, издержки;
2. Количественный: объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
3. Временной: своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
4. Качественный: изменение в поведении клиентов, инновации;
5. Эмоциональный (показатель отношения): отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Основные требования к  критериям оценки:

1. критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, наставник должен инициировать ее корректировку;
2. достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;
3. критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными;
4. критерии должны быть такими, чтобы наставник мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника.

Оценка эффективности  процесса адаптации должна проводиться в следующих направлениях:

1. оценка эффективности новичка;
2. оценка эффективности службы по работе с персоналом;
3. оценка эффективности работы наставников;
4. оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Оценка эффективности  новичка в период адаптации:

1. Удовлетворенность новичка от обучения и мероприятий адаптации;
2. Удовлетворенность руководителя результатами новичка за период адаптации;
3. Эффективность деятельности нового сотрудника и достигнутые результаты за период адаптации;
4. Насколько новый сотрудник справился с задачей приобретения новых навыков и знаний;
5. Оценка уровня мотивации нового сотрудника к дальнейшей работе в компании;
6. Оценка уровня понимания и принятия корпоративных ценностей и стандартов;
7. Оценка нового сотрудника по компетенциям;

Оценка эффективности  службы по работе с персоналом:

1. Качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации, уровень организации проведения мероприятий адаптации;
2. Системность организации контроля, за процессом адаптации нового сотрудника.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе проведения данной работы в первой ее части были проанализированы основные теоретические основы оценки эффективности системы адаптации, ряд критериев и показателей эффективности адаптации.

Было раскрыто понятие  адаптации, обозначены цели программы  адаптации, представлены классификации  явления адаптации и ее этапов по различным основаниям. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.

В работе были представлены теоретические основы системы оценки адаптации, главными моментами можно выделить подходы: оценка через удовлетворенность, оценка через разработку показателей эффективности, интегральная система оценки эффективности адаптационных программ. 
 Выделены социально-психологические критерии оценки системы адаптации: эмоциональный комфорт, высокая степень удовлетворенности отношениями с окружающими, социальным статусом, основными формами деятельности, реализацией основных потребностей, самореализацией, низкий уровень ситуативной и личностной тревожности, самоприятие, адекватные самооценка и уровень притязаний, минимальное разведение Я-реального и Я-идеального, самооценки и уровня притязаний, отсутствие тенденций к невротизации и депрессии, ощущение включенности в деятельность группы.

Приведены показатели для  учета финансовой выгоды проводимой адаптации: стоимость адаптации одного сотрудника; стоимость подготовки наставника; процент должностей, охваченных системой адаптации; процент сотрудников, выполняющих функции наставников; процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок. В случае отсутствия выгоды от проводимой программы адаптации, ее необходимо корректировать. Так же установлено, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.

Во второй главе была представлена информация об ООО «Такси»: официальное название, контактная информация, вид деятельности, должностные обязанности работников, план введения в должность, состояние текущей системы адаптации. Был произведен анализ кадрового обеспечения, движения и текучести кадров, составлена динамика движения кадров, представлена структура персонала организации по выполняемым функциям. Был произведен расчет процента текучести кадров.

Итоги проведенных расчетов показывают, что процент текучести  кадров ООО «Такси» превысил допустимый предел.

Анализируя причины текучести  рабочих кадров в ООО «Такси»  можно отметить, что большое их количество покидает предприятие из-за трудностей, связанных с круглосуточным режимом работы и неудовлетворительной заработной платы.

Основными проблемами данной организации являются: высокий процент  текучести из-за отсутствия слаженной системы принятия новых работников, допущенных ошибок в проведении программы адаптации и контроля эффективности ее проведения.

На основании полученных данных были разработаны рекомендации по снижению процента текучести, как  основной проблемы организации; на основании конкретных потребностей была предложена система оценки эффективности адаптации персонала, критерии для ее оценки. Необходимость данных введений очевидна, поскольку отсутствие слаженной системы адаптации и оценки ее эффективности приведет к ряду негативных последствий, например к увольнению человека, на поиск которого была потрачена масса времени, сил и средств.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Беляцкий Н. П., Велеско С.Е., Ройш П. Управение персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2005.

2. Веснин В.Р. Технология управления персоналом и деловыми партнерами. - М.: ТД Элит –  2007.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2005.

4. Володина Н.В. Адаптация персонала. –  М.: Эксмо, 2009.

5. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высш.шк., 2009.

6. Егоршин А.П. управление персоналом: – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2008.

7. Журавлев П.В. и др. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2008.

8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2003.

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия. Маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФА – М, 2005.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Высшая школа, 2005.

11. Кузнецов П.С. Адаптация как функция развития личности. – СПб, 2006 г.

12. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – Издание 2-ое, пер.и доп.

13. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. – СПб, Питер, 2005г.

14. Минаева и др Менеджмент персонала: функции и методы. / Под ред. Э.. –  М.: МАИ, 2008.

15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Изд-во Экзамен, 2006.

16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно – логических схемах. – М.: Академический проект, 2007.

17. Основы управления персоналом./ Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2006.

18. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под.науч.ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ-Знание, 2006.

19. Потапов С.В. Как управлять персоналом. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006.

20. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Таблица № 1.

Взаимосвязь результатов  адаптации персонала и показателей  эффективности и их влияние на организационные процессы

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего  рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной  культурой	Лояльность, идентификация  человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к  организации, согласованность личных и организационных целей
Удовлетворенность коллективом	Доброжелательность при  общении, открытость, проговариваемое  желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к  труду, психологический климат в  коллективе
Принятие организационных  норм и правил	Адекватная система субординации, понимание своей роли и места  в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе, прозрачность каналов  коммуникации
Прозрачность должностной  инструкции	Адекватность описанных  в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных  затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностей
Открытость по отношению  к коллективу и руководителю	Лояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблем
Успешное входное обучение	Готовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая  незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить  финансовые и временные затраты
Удовлетворенность организацией рабочего места	Лояльность и соответствующая  оснащенность позволяет выполнять  работу в срок
Отсутствие конфликтов	При влиянии конфликтных  ситуаций на качество работы меньшая  вероятность стресса
Заинтересованность работой	Лояльность, присоединение  к организации через работу, повышение  компетентности в процессе работы
Прозрачность результатов  и ошибок	Внимание к достижениям  формирует лояльность, понимание  ошибок помогает проанализировать и  избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затрат
Соответствие работы и  квалификации	Быстрота включения в  основную работу, уменьшение вероятности  возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контроль
Координация деятельности с  другими сотрудниками	Эффективность групповой  работы, понимание своего вклада в  достижение общего результата
Удовлетворенность организацией в целом	Лояльность, карьерный рост
Удовлетворенность организационной  культурой	Лояльность, комфортное психологическое  состояние
Разделение целей и  видения компании	Присоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных  целей
Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего  рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной  культурой	Лояльность, идентификация  человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к  организации, согласованность личных и организационных целей