Разработка системы оценки эффективности адаптации персонала

Используя шкалу удовлетворенности  теми или иными факторами, количественно  можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать  оценку факторов адаптации из нескольких вариантов:

совершенно удовлетворен +1,0; удовлетворен +0,5; затрудняюсь ответить 0,0; не удовлетворен -0,5; совершенно не удовлетворен -1,0

Основным недостатком  этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что  любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социальнопсихологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным  по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную  оценку работником своего отношения  к профессии и квалификации, к  взаимоотношениям с коллективом  и руководством (взаимодействия «по  вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание  места индивидуальных задач в  решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе  оценки эффективности программ адаптации  не только делается основной акцент на разработку различных критериев  эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет  сходство с оценкой эффективности  адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода  оценка эффективности адаптации  носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько снижен. (Приложение, табл. 1).

Таким образом, интегральный поход свидетельствует о так  называемом прозрачном для современных  менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в  данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности  и конкурентоспособности. Показателем  эффективного управления адаптацией персонала  является комплексная реализация системы ее оценки.

Рассматривая варианты распределения  функциональных обязанностей между  сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

При концентрации функции  по реализации программ адаптации и  оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника - наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например, человек является «душой» коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников. Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Например, в компании нет  возможности выделить человека, который  стал бы наставником для новых  сотрудников, причем интенсивность  набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала  позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных  особенностей, которые лежат в  основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Критерии и показатели эффективности адаптации

 

Проблема критериев оценки эффективности адаптации как  системного процесса остро возникает  при разработке программы психологической  диагностики, профилактики и коррекции  адаптационных расстройств. На современном  этапе развития психологической  науки существует множество подходов к проблеме диагностики состояний  дезадаптации. Однако наиболее интересным представляется взгляд на адаптацию как на системный процесс. В связи с этим целесообразно контролировать протекание процесса адаптации и его результат во всех значимых сферах жизни индивида и на всех уровнях: социальном, социально-психологическом, психологическом, психофизиологическом, биологическом.

Рассматривая вопрос о  критериях оценки эффективности  адаптации, следует подчеркнуть, что  их выбор, очевидно, во многом определяется теоретической концепцией адаптации, в рамках которой эта оценка осуществляется. По убеждению подавляющего большинства  исследователей, один лишь критерий включенности индивида в процесс общественных отношений не является надежным показателем  при определении эффективности  и устойчивости адаптации. Хотя субъективно  переживаемое индивидом чувство  удовлетворенности характером этих отношений и по мере возможности, объективно регистрируемые внешние проявления такой удовлетворенности, несомненно, являются важнейшими критериями оценки эффективности адаптации. Практический опыт работы, а также проведенные автором исследования убедительно свидетельствуют о необходимости привлечения для оценки эффективности адаптации и других критериев, соответствующих социальной и психологической природе адаптации и адаптационных расстройств.

Проведенное исследование на основе контент-анализа отечественной  и зарубежной литературы по проблеме адаптации позволило выделить основные и наиболее диагностичные критерии оценки эффективности адаптации. (Приложение, таб. №2, №3)

В целях более полного  анализа рассматриваемой проблемы необходимо отметить, что ведущим  в структуре адаптации является психологический аспект, который  опосредует характер и особенности  протекания адаптации на других уровнях; определяющая роль в оценке эффективности  адаптации как системного процесса принадлежит собственно психологическим  критериям.

Помимо психологического аспекта, важно учитывать финансовые выгоды проводимой программы адаптации. К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий;
2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям). Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков;
3. Процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале данный показатель должен равняться 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью матрицы адаптации, по которой можно отследить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период;
4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками, важно, чтобы работала сама система;
5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера  по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения  трудового договора: сотрудник или  его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Главный вопрос в определении  эффективности адаптации новых  сотрудников: «Сколько она должна стоить?»  Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы  на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное  соотношение затрат на поиск к  затратам на адаптацию составляет около 3:1.

Исследование, проведенное  Mellon Financial Corp. среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.

Также критериями для оценки эффективности системы адаптации  на предприятии могут быть:

1. показатель текучести персонала среди новых работников;

2. нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников;

3. количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;

4. количество жалоб со стороны клиентов на работу новых сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Особенности адаптации работников малых предприятий

 

Особенностью всех малых предприятий является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Наблюдается практическое отсутствие проведения адаптации работников в связи с недооценкой руководителем предприятия необходимости адаптации, обучения, нехваткой средств, неопределенностью перспектив предприятия.

Организация процесса адаптации в типичных организациях, оказывающих услуги перевозки, происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работника; назначает наставника или просит, кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.