Разработка системы оценки эффективности адаптации персонала

Общее ознакомление предусматривает  ознакомление и получение общего представления о структуре организации. На данном этапе новый работник получает общее представление о фирме; ознакамливается с коллективным договором ООО, с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраны труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка.

 

Следующий этап адаптации  заключается во введении в организацию  нового работника. Он предусматривает  ознакомление и получение представления  о подразделении (отделе). На этом этапе работник: осматривает свое подразделение; представляется сотрудникам подразделения; знакомится с положением о подразделении; основами системы материального стимулирования и премирования работников; процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями; основными целями и задачами подразделения (отдела); с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха; с порядком пользования телефонами.

Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными  задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса; возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе, предприятии; порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы компетенции и инициативы сотрудника; технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела предприятия; правила поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну организации.

 

 

 

 

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1. Описание, краткая характеристика предприятия ООО «Такси»

 

Полное название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Такси».

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Год создания предприятия: 2011.

Место нахождения общества: г.Казань, ул. Проф. Мухамедьярова, 2.

Режим работы: круглосуточно.

Вид деятельности: транспортные услуги.

Компания ООО «Такси»  развивается, постоянно расширяя сферу  своих услуг. Среди постоянных клиентов, как частные лица, так и коммерческие организации. ООО «Такси» имеет договор с мобильными операторами, благодаря которым такси можно заказать не только по городскому номеру, но и через сотовую связь.

Парк машин в настоящее  время насчитывает 20 легковых автомобилей – отечественных и импортных.

Организационная структура  является линейно – функциональной. Данная структура является эффективной  для данного предприятия.

Предоставляемые услуги ООО «Такси»:

Компания предлагает широкий  спектр сервисов, ориентированных на любых клиентов с любыми потребностями. Это, в частности:

- заказ легкового автомобиля;

- перегон автомобиля клиента  по указанному адресу;

- аренда автомобиля с  водителем;

- корпоративное такси.

Произведем далее анализ кадрового обеспечения в ООО  «Такси».

По итогам, подведенным  в апреле 2012г., в компании работает 31 человек: директор, главный бухгалтер, юрист-консультант, диспетчер (4 чел.), водитель а/м (24 чел.).

Директор ООО «Такси» занимается общим руководством общества. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и одновременно, осуществляет набор персонала: заключение трудового договора, проведение инструктажа, назначение наставника из числа опытных работников. Юрист занимается всеми юридическими вопросами, связанными с деятельностью общества. Диспетчер принимает звонки клиентов, производит расчет стоимости поездки,  распределяет заявки между водителями. Водители а/м непосредственно осуществляют перевозку клиентов, взымают назначенную диспетчером плату за проезд.

Представим структуру персонала организации по выполняемым функциям (Приложение, таблица №4)

По выполняемым функциям большую часть коллектива занимают водители (77,4%), далее следуют диспетчера (12,9%) и меньшую часть коллектива составляет администрация (9,7%). Данная структура является закономерной для каждого транспортного предприятия.

Динамика движения кадров ООО «Такси» города Казани за 2011-2012 гг. (Приложение, табл. №5).

Из таблицы №5 видно, что на предприятии в период становления 2011-2012 гг. шел процесс формирования коллектива. Количество принятых человек превышает количество уволенных. Это говорит о том, что, даже несмотря на экономический кризис, существовавший в стране, организация набирала свои обороты. Проанализируем движение и текучесть кадров: определим коэффициент текучести, для этого используем формулу «Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100%» Норма составляет 10-15%, допустимый предел 20% [20]

20/51×100%=39%

Итоги проведенных расчетов показывают, что процент текучести  кадров ООО «Такси» превысил допустимый предел.

Анализируя причины текучести  рабочих кадров в ООО «Такси»  можно отметить, что большое их количество покидает предприятие из-за трудностей, связанных с круглосуточным режимом работы и неудовлетворительной заработной платы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ и оценка  действующей системы адаптации  персонала 

ООО «Такси»

ООО «Такси» производит постоянный набор персонала. К кандидату  на должность водителя предъявляются  такие требования как: наличие л/а, водительского удостоверения (категория В). На должность диспетчера определенных требований нет. На управленческие должности набор персонала не производится. 
Наибольшим образом организация нуждается в водителях, по этой причине, главный бухгалтер, в то же время, ответственный за найм персонала, утверждает на должность практически всех кандидатов. 
Далее, главным бухгалтером проводится инструктаж, заполняются сопутствующие документы о найме, назначается наставник в лице опытного водителя, с работником заключается трудовой договор, составляется график работ на текущую неделю.

На предприятии существует система наставничества, то есть приходящие на работу новые сотрудники получают некоторое время поддержку от более опытных коллег. Наставник назначается на 14 дней.

В первый рабочий день происходит общее ознакомление с организацией: знакомство с персоналом, с наставником, со структурой организации. Водителю выдаются визитки для клиентов с контактной информацией и скидками для постоянных клиентов.

На второй рабочий день водитель уведомляет диспетчера о готовности и самостоятельно приступает к работе, осуществляя выезд к первому клиенту. Вся работа водителя происходит под постоянным контролем и руководством диспетчера.

Диспетчер, в свою очередь, в организацию входит беспрепятственно. Первый рабочий день новичок проводит с опытным диспетчером, наблюдая за его работой. На второй рабочий  день диспетчер работает самостоятельно. Так же, назначается наставник, для  создания благоприятных условий  вхождения в должность новых  работников.

По результатам устного  опроса, не все наставники грамотно оказывают помощь новичкам, не у  всех есть к этому интерес и  желание. Так же, отмечалось негативное отношение наставника к новичку. В этом случае, новый работник был  вынужден покинуть организацию по собственному желанию, т.к. у него возникали вопросы относительно работы и он не знал кому их задать, так же, негативное отношение к себе у наставника, создавало не лучшее впечатление о самой организации.

Главным бухгалтером не контролируется успешность адаптации персонала, по причине занятости прямыми обязанностями (расчет з/п, составление отчетов и т.д.), так же второстепенными (непрерывный набор персонала, назначение наставника, проведение инструктажа и т.д.).

За время деятельности (январь 2011г.- апрель2012г.), по данным динамики движения кадров (Приложение, таблица №5) в организацию прибыло 51 человек, выбыло 20. Процент текучести = 39, при норме 10-15% [20].

Причины увольнений различны:

1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);
2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста);
3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Оценка системы адаптации  в данной организации не осуществляется, в связи с дефицитом времени  и средств.

 

 

 

 

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки адаптации персонала ООО «Такси»

На основе проведенного анализа можно сделать вывод по поводу того, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, в основном, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Что в свою очередь объясняется работой в области управления персоналом, выстроенной с учетом не всех потребностей персонала. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.

Соответственно, были сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей  системы адаптации, и ресурсы  для преодоления недостатков  и решения для них.

Руководству ООО «Такси» следует добиваться снижения коэффициента текучести. Снизив коэффициент текучести, работники организации перестанут выполнять массу лишней работы по принятию и адаптации постоянно выбывающего персонала, тем самым, освободят время для занятия непосредственной работой. Для этого необходимо:

во-первых: пригласить грамотного специалиста для привлечения, отбора, организации профессиональной и  психологической адаптации кадров – тем самым главный бухгалтер освобождается от посторонней работы;

во-вторых: проводить собеседования  при приеме на работу у всех, как минимум у кандидатов, никогда не работавших на данной должности, с целью своевременного отказа от «не подходящих» работников, избегая затрат времени и средств на организацию их адаптации;

в-третьих: необходима «обратная  связь» ответственного за организацию  адаптации с новичком для своевременного выявления у него возникших проблем (таких как негативное отношение наставника к адаптанту) и скорейшего их устранения. Так же необходимо интересоваться удовлетворенностью работой друг друга у наставника и адаптанта, наставника, в свою очередь, обязать заполнять отчет, в котором будут оцениваться успехи проведения адаптации;

в-четвертых: необходимо введение материального поощрения наставничества, тем самым, у некоторых опытных  работников, возможно, появится инициатива к обучению новичка. Причем, размер поощрения должен прямо пропорционально зависеть от доброжелательности и качества предоставляемой помощи адаптанту. В случае выявления недобросовестных наставников – лишение материального поощрения и смена наставника. 
 Необходимо сформулировать критерии, по которым будет оцениваться эффективность адаптации водителя.

Когда система основных мероприятий  разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения  сотрудником процесса адаптации.

По моему мнению, критериями эффективности проведенной адаптации  можно считать пропадание надобности в наставнике и улучшение показателей  трудоспособности адаптанта.

Степень успешности вхождения  сотрудника в бизнес-процесс оценивается  по следующим блокам:

Качественные показатели:

1. усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
2. владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
3. выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

Количественные показатели:

Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество перевозок он должен совершить и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.

 

Проектные показатели:

Результатом является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно  ставить для оценки результатов  усвоения корпоративных правил и норм. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ