Разработка сфокусированной стратегии дифференциации на примере ВРД г.Нижнеудинска

     Стратегия развития ремонта и обслуживания вагонов связана с успешным решением следующих задач:

-принципиальное повышение эффективности работы, достижение высокой рыночной капитализации холдинга на основе внедрения новейших методов, технологий и техники;

-достижение  уровня производительности труда,  соответствующего лучшим показателям, в том числе за счет проведения эффективной политики управления персоналом;

-создание  условий устойчивого, безопасного  и эффективного функционирования  железнодорожного транспорта как  организующего элемента транспортной  системы страны для реализации основных геополитических и геоэкономических целей Российского государства;

-поддержание  высокого уровня готовности к  деятельности в чрезвычайных  ситуациях, соответствующего требованиям  обороноспособности и безопасности.

      Руководство ВРД позиционирует свою стратегию как стратегию дифференциации.

      Стратегия дифференциации - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

      В данном случае вагонно-ремонтное депо имеет преимущество перед конкурентами в виде большой площади депо, благодаря чему можно отремонтировать большее количество составов. Кроме того, преимуществом является более качественное и быстрое обслуживание, в сравнении с другими депо.

     Всё вышеперечисленное несомненные плюсы.

      Но, как и любая другая стратегия, стратегия дифференциации имеет как плюсы, так и минусы.

      К минусам стратегии дифференциации можно отнести следующее:

1 - Любой эффективный вариант стратегии дифференциации может порождать последователей. Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если потребитель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копирование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не получает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабатывает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, которые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести. А это уже в большей степени относится к сфокусированной стратегии. Аналогичную ситуацию мы можем наблюдать сейчас. Вагонно-ремонтные депо видят успешность ВРД нижнеудинской станции и стараются копировать его работу. Также закупают хорошее оборудование, обучают мастеров, повышают квалификацию. Таким образом, через несколько лет клиенты могут перейти на обслуживание других депо.

2 - Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ. Это нельзя отнести к рассматриваемому ВРД, так как в этом случае всё оправданно. Хотя в будущем издержки могут увеличиться по сравнению с доходами в связи с тем, что клиенты перейдут к конкурентам.

3 - Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя. Этот минус депо тоже обошёл стороной, так как цена если и выше (на некоторые виды ремонтов), то ненамного, а потребности потребителей всегда оправдываются. Здесь угроза для рассматриваемого депо в том, что некоторые виды ремонтов могут быть невостребованы, в то время как  детали для ремонта закупаются еженедельно. 
 
 
 
 
 
 

3 Разработка предложений по изменению существующей стратегии дифференциации ВРД г.Нижнеудинска на сфокусированную стратегию дифференциации 
 
 

     Из  вышеизложенного текста можно прийти к выводу, что существующая стратегия  имеет недостатки и требует доработки. В этом параграфе мной предложена стратегия сфокусированной дифференциации.

     Стратегия сфокусированной дифференциации  - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

     Но просто перейти на новую стратегию очень сложно, сначала руководству необходимо провести анализ и только потом приступать к разработке стратегии.

     Рисунок 2 – Этапы разработки стратегии

     Как видно из Рисунка 2¹⁰, для начала необходимо провести анализ компании, её внешних и внутренних составляющих. В этом может помочь SWOT-анализ внутренней и внешней среды, приведённый во второй главе.

     Дальше идёт разработка миссии. Сейчас стратегия заключается в предоставлении качественных товаров и услуг. Миссию на мой взгляд кардинально менять не стоит.

     В миссии стоит уточнить, что услуги будут предоставляться конкретному кругу клиентов: тем составам, которые находятся в непосредственной близости к депо. То есть тем, которые находятся в Иркутской области, которые были собраны в этом депо.

     Стратегическая концепция развития, по моему мнению, не должна меняться и может остаться прежней.

     Цели тоже должны остаться прежними: обеспечение лидирующей позиции компании на рынке качественных и конкурентоспособных транспортных услуг, полностью удовлетворяющих потребности в грузовых и пассажирских перевозках при условиях минимизации нагрузки на окружающую среду.

     Далее следует сама разработка стратегии. Мной предлагается более приемлемая в ВРД стратегия сфокусированной дифференциации. Она нужна для того, чтобы депо обслуживало только те составы, которые либо принадлежат локомотивам Иркутской области, либо которые во время поломки находились в её пределах. Также в депо можно ремонтировать те составы, которые не имеют депо на своей территории. Так как практически все виды ремонта в депо существуют, можно подумать о том, чтобы строить составы. Это всё не приведёт к снижению доходов, так как тем составам, которые доставляют издалека необходимо оплачивать доставку. Более того услуги будут производиться в более быстрые сроки, так как исчезнут большие очереди на ремонт. И отбирать клиентов у других депо нет смысла, так как все они являются филиалами ОАО «РЖД».

      Эффективность использования данной стратегии в вагонно-ремонтном заводе, на мой взгляд, очевидна и несомненна. Во-первых, организация начинает работать для одной целевой группы, что повысит качество её товара и предоставляемых услуг. А во-вторых, начнут использоваться новые технологии, методы, для дифференциации своего товара (услуги), что также приведёт к увеличению конкурентоспособности.

      В современных условиях это наиболее подходящая стратегия, так как в последнее время появляется очень много фирм со схожим набором услуг, с похожими товарами. Это приводит к тому, что многие фирмы, не выдерживая большой конкуренции, прекращают свою деятельность.

     Стратегия сфокусированной дифференциации в этом случае становится спасательным кругом, так как позволяет выделиться среди десятков похожих депо и укрепить свои позиции.

     С другой стороны, есть и немалая доля риска – где гарантия, что выделенный компанией сегмент решит пользоваться услугами именно этой компании? Да и средств на новые технологии нужно немало. Выход из этой ситуации поможет найти двигатель прогресса – реклама. А что касается средств, то над изменением стратеги в первую очередь нужно позаботиться компаниям, не первый день находящимся на рынке и имеющим стабильный доход, а депо города Нижнеудинска относится к таковым. Тем самым депо и себе поможет и более слабым ВРД откроют путь.

     Существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если руководство депо правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть.

     Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, что мы и можем наблюдать в ситуации с депо. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор, рискует застрять на полпути. Такие депо пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Поток клиентов увеличивается, работники не справляются с заказами вовремя, плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Депо же города Нижнеудинска, застрявшее в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, что мы и можем наблюдать. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли позволяет депо получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, депо, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

     После того как предприятие разработает свою основную стратегию, оно должно приступить к составлению поддерживающих эту стратегию программ. Если, например, высокодоходный отдел решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен разработать соответствующие программы найма служащих, чтобы привлечь нужных людей, организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д. Но даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему не привести, если депо не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководству следует заблаговременно оповестить их о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.

     По мере реализации своей стратегии депо будет нуждаться в проверке результатов и мониторинге новых явлений в предпринимательской среде. Некоторые из факторов внутреннего и внешнего характера останутся относительно стабильными из года в год. Другие постепенно изменятся достаточно предсказуемым образом. Третьи эволюционируют быстро. Другими словами, окружающая среда меняется, и фирме стоит считаться с этим. Когда эти изменения действительно происходят, компании необходимо проводить проверку, а порой и ревизию своих программ и даже целей. 

     Стоит понять, что все ВРД России – это одна большая компания, и если объединить силы, то можно повысить уровень обслуживания у всех, а не только у одного депо. Также необходимо принять во внимание, что существующая стратегия хоть и удачна, но имеет свои недостатки, устранить которые сейчас не составит труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 
 

    Определение и реализация стратегии относятся  к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.