Разработка сбалансированной системы показателей

В компании «Монолит» руководителем  проекта стал генеральный директор, администратором — директор по персоналу. Выполнять функции архитектора, было поручено консультантам.

Члены команды проекта  компании «Монолит» поставили следующие  цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Результаты работы проектной  команды компании, полученные на этапе  генерации стратегических целей, представлены в табл. 6.1.

Как видно из табл. 6.1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50–100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи - десяти человек формулирует не более 40–50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП «вязнет» в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Проектная команда компании «Монолит» после критического рассмотрения перечня целей сформировала три  списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 6.2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 6.3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 6.4).

Как видно из табл. 6.2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 — уже много.

Чем руководствовались члены  команды, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 6.3? Основной критерий — это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится  к другим целям, представленным в  табл. 6.3.

Пример описания целей  приведен в табл. 6.5.

В рассматриваемом примере  компании «Монолит» архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель «Повысить  прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены  команды дружно указали на цель «Снизить затраты на устранение брака и  простои» (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению  прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к  цели 3. Далее он попросил назвать  цели проекции «Рынок», помогающие достичь  цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники  дискуссии сошлись на том, что  непосредственное воздействие на прибыль  оказывают следующие цели: «Повысить  стоимость услуг генподряда» (9) и  «Увеличить приток целевых клиентов» (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда  карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены  стрелками с целью 3, ведущий предложил  поработать с проекцией «Процессы». Нет ли в ней целей, непосредственно  связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние  цель «Повысить эффективность процесса продажи проектов» (19). В проекции «Потенциал» целей, которые можно  связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно  рассмотрела наличие связей между  ней и целями, расположенными в  других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все  существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки  между ними прочерчивались, стирались  и проводились заново. В конце  концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды  получили удовлетворение от хорошо выполненной  работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рис. 6.1).

На стратегической карте  компании «Монолит» из Екатеринбурга  определены цели совершенствования  процессов продаж, а также управления проектами. Для установления измеримых  показателей по эти целям была применена модель зрелости процессов. Модель предусматривает шесть уровней  зрелости, каждому из которых соответствует  определенный набор признаков, характеризующих  уровень управления процессом. Модель зрелости процессов представлена на рисунке 6.2.

Рис. 6.2. Модель зрелости процессов

 В компании «Монолит» сложилась ситуация когда ввели принципиально новый показатель зрелости процессов и для определения которого не имелось исходных данных, для решения проблемы было принято решение провести измерение базового значения данного показателя. Поэтому на этапе установления целевых значений была проведена формализованная оценка уровня зрелости процессов, подлежащих совершенствованию. Способы для установки целевых ориентиров показаны на рисунке 6.3. Определив текущий уровень зрелости процессов, руководители компании поставили цель ежегодного повышения этого показателя на один пункт.

 
Рис. 6.3. Способы для установки целевых ориентиров

В компании «Монолит» обсуждение целей и целевых показателей  проводилось с руководителями среднего и нижнего звена постоянно  в ходе разработки системы. Так много  споров и сомнений вызвали задачи, связанные с внедрением современных  методов управления проектами, достижения лучших стандартов в отрасли. На рисунке 6.4 можно увидеть, как выглядела таблица мероприятий в компании «Монолит». Многие руководители проектов не понимали, как этого достичь и реально ли это в тех условиях, в которых находится компания. Большинство их них стали активными сторонниками изменений после ряда учебных мероприятий посвященных методам управления проектами и вовлечение в обсуждение существующих проблем и выработку решений по их преодолению. Этот процесс «подтягивания» среднего управленческого звена был важен и для руководства компании, поскольку лидеры укрепили свою уверенность в том, что их инициативы находят поддержку и будут воплощаться людьми, вовлеченными, действующими сознательно и ответственно. Ведь не секрет, что лучшие намерения руководства компаний часто вязнут и растворяются в «рыхлом», немотивированном «среднем звене». Оценка проведений мероприятий показана рисунке 6.5.

 

 Глова 3

7 Проверка ССП

Итак, разработка сбалансированной системы показателей завершена. Правомерно задать вопрос, в какой  степени полученные результаты соответствуют  стратегии компании? Не отклонились  ли мы от первоначальных стратегических установок в ходе длительной работы по созданию сбалансированной системы  показателей?

В связи с этим на заключительном этапе полезно провести верификацию  ССП. Для того чтобы убедиться  в правильности нашей системы, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Соответствуют ли цели ССП миссии компании?
• Соответствуют ли цели ССП «Видению» компании?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Все эти аспекты стратегии  были разработаны до того как мы приступили к созданию сбалансированной системы показателей. На заключительном этапе мы должны получить положительные  ответы на все поставленные вопросы.

Проверив ССП на верность стратегии, имеет смысл оценить  полноту, целостность и непротиворечивость нашей системы показателей. Полнота  системы означает, что все стратегически  значимые цели нашли отражение в  ССП. Целостность означает наличие  взаимосвязей между целями, отсутствие изолированных сегментов на стратегической карте. Непротиворечивость отсутствие взаимоисключающих целей (см. рис. 7.1).

 
Рис. 7.1 Проверка ССП

По существу, полнота, целостность  и непротиворечивость обеспечиваются самой методикой построения системы  показателей. Если следовать этой методике, то результат не может не соответствовать  названным критериям.

Последняя проверка разработанной  системы касается организационных  принципов, которым необходимо следовать  в процессе работы:

На ранней стадии проекта  работу вовлечены всех лица, которые  будут отвечать за реализацию стратегии;

Разработка ССП основана на глубоком осмыслении стратегии, и  вся команда понимает практическую ценность проделанной работы,

Проведено необходимое обучение участников проекта,

Проведена информационная и  разъяснительная работа, встречи  с руководством, открытые семинары и дискуссии по теме ССП с персоналом компании;

В процесс работы вовлечены  сотрудников участвующие в рабочих  группах;

Пропагандировался положительный  опыт применения ССП;

Использовался творческий потенциал  и опыт каждого участника проекта;

Руководители высшего  уровня активнейшим образом были вовлечены в работу, проявляли  и проявляют волю и настойчивость  в реализации проекта.

Итогом усилий стал не только четкий план действий по реализации стратегии  в виде сбалансированной системы  показателей, но, что не менее значимо, сформировалась слаженная команда  единомышленников, выработавших единое понимание стратегии, готовая к  дальнейшему воплощению в жизнь  теперь уже общих для всех целей. Это является чрезвычайно важным фактором, так именно эти люди станут лидерами в своих рабочих командах при внедрении ССП.

Разработкой ССП проект не заканчивается. Теперь необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей  – это значит:

Разработать регламенты поступления  информации, необходимой для расчета  показателей ССП и обеспечить их исполнение;

Внедрить показатели ССП  в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих  руководителям компании;

Внедрить показатели ССП  в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в  состав планов и бюджетов, которые  регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;

Внедрить систему управления стратегическими проектами, которая  обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Этот этап работы не имеет  существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как  внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация  тех или иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация  участников, вовлеченность и воля руководства компании, хороший уровень  организации проекта, обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными. Наличие  этих компонент является необходимым  условием успешного внедрения.

 

 

 

Заключение

Сбалансированная Система Показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Сбалансированная Система Показателей помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.