Разработка сбалансированной системы показателей

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся  подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить  к выбору состава проекций нужно  творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным  образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция «Поставщики») или детализации проекции «Потенциал» (в частности, можно выделить «Персонал» и «Информационные системы»). Нужно  заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку  это может привести к дроблению  целостного стратегического видения  на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными  данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для  каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему «Определение стратегических целей компании». Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых — уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших  результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды  руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например «достичь результата», «улучшить показатели», «снизить издержки».
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком «приземленной», соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка «Обеспечить грузчиков склада спецодеждой» не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза «Улучшить моральный климат в коллективе» является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: «Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить?» Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: «Создать сильный средний уровень менеджмента». Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения  в ССП. Это делается в ходе командной  работы. Последовательно рассматривается  каждая цель списка. При этом участники  обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком «мелкой»? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться  каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные  точки зрения и сводя вместе сходные  позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а  какие оставить. Желательно приходить  к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную  работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее, компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана, и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают  сомнения относительно возможности  измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой  цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений  первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня — это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Ограничение числа целей  в ССП является принципиально  важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления  развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов, и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей  в ССП может говорить о недостаточной  конкретизации, чрезмерном обобщении  формулировок.

На рассматриваемом этапе  неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить  о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой  есть единое видение стратегии, легче  приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа  работы необходимо документировать  цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование  целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи  между ними. Создатели методологии  Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается  с участием всей команды. Карточки с  целями размещаются на доске. Наверху располагаются цели проекции «Финансы», под ними проекции «Рынок», еще ниже проекций «Процессы» и «Потенциал». Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции «Финансы» и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

Для получения хороших  результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться  несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что  карта стратегии выполняет коммуникативную  функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая  на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей  эти правила не соблюдаются, это  означает, что данные цели являются «лишними», соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии  является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную  ценность. Действительно, руководство  компании получает мощный коммуникативный  инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить  ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта  превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

3 Разработка показателей

Стратегическая карта  позволила нам выстроить логическую причинно-следственную связь между  целями. Однако как мы поймем, что  мы чего-то достигли? Для этого нам  необходимо разработать соответствующие  показатели, на основе которых мы сможем судить о нашем продвижении к  цели.

Любая цель в принципе измерима. Однако эта задача не всегда имеет  простое решение. Такие цели как  «повысить прибыльность», «снизить затраты», «сократить простои», «уменьшить “текучку” кадров» уже в своей  формулировке имеют указание на способ измерения продвижения к ним  и обычно не вызывают трудностей. Сложности вызывают, прежде всего, цели, затрагивающие качественные характеристики объекта, такие как «повысить эффективность/лояльность/мотивацию/удовлетворенность», «построить отношения» и т.д.

Наиболее распространенные проблемы измерения целей состоят  в следующем:

• Отсутствует модель, позволяющая количественно оценить изменение состояния объекта;
• Цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;
• Измерение значения показателя требует значительных ресурсов.