Разработка сбалансированной системы показателей

В тех случаях, когда стратегической целью является улучшение того или  иного процесса, мы должны выработать количественную меру предполагаемых улучшений. Если мы говорим о результате процесса, то будем интересоваться показателем  «выхода» процесса. Если же мы рассматриваем  эффективность процесса, то - соотношением между «входом» и «выходом». Для  оценки стабильности, воспроизводимости результатов – вариабельностью процесса. А как нам оценить уровень управления процессом? Это уже оценка качественная, и рассмотренные показатели не дадут нам ответа на поставленный вопрос. Следовательно, нам необходимо разработать модель, описывающую развитие объекта.

Например, формализованная оценка уровня зрелости позволяет перейти от качественных характеристик процесса к количественным показателям, по которым можно устанавливать целевые значения и отслеживать их выполнение.

Как было отмечено ранее, слишком  общие формулировки целей вызывают трудности при определении целевых  показателей. В таком случае необходимо пересмотреть определение цели. Конкретизируете  ее вопросом «В чем именно состоит  проблема или возможность?».

Примером слишком общей  цели может служить формулировка «Повысить удовлетворенность клиентов». Нам необходимо понять, что именно вызывает неудовлетворенность клиентов. Это может быть качество, надежность нашей продукции или отсутствие необходимой функциональности, а  может быть сроки поставки или  качество пусконаладочных работ. Если мы понимаем, что неудовлетворенность  клиентов связана, прежде всего, со сроками  выполнения заказов, то наша стратегическая цель может звучать, например, так: «Добиться  выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий». Такая формулировка дает нам более четкое представление  о том, какими показателями измерить достижение цели. Например, процентом  исполненных в срок заказов.

В некоторых случаях процесс  сбора данных и измерения того или иного показателя оказывается  слишком сложным и дорогостоящим. В таких ситуациях могут применяться  косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают измерения  доли рынка. В большинстве случаев  такие измерения требуют значительных затрат, к тому же достоверность  результатов вызывает сомнения. Вполне приемлемой альтернативой могут  быть показатели продаж нескольких конкурентов, входящих в число лидеров, или  средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с группой лидеров  или отраслью в целом, мы можем  отслеживать динамику роста своей  компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли рынка  и темпы изменений.

При выборе показателей полезно  руководствоваться следующими рекомендациями:

• Показатели конкретизируют содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите их. При этом мы также можем проверить, правильно ли все участники команды понимают содержание цели. Если в ходе дискуссии выясняется, что предложенные участниками показатели рассматривают кардинально разные аспекты проблемы, то необходимо вернутся к предыдущим этапам и еще раз проговорить содержание цели. Напоминание: основная ценность ССП – выработка единого представления о стратегии компании и путях ее реализации.
• Цели – первичны, показатели – вторичны. Даже если вы выработали самые лучшие показатели и у вас надежнейшая и эффективнейшая система их мониторинга, все равно они не помогут вам добиться успеха, если стратегические цели, на основе которых вы их разрабатывали, сформулированы неверно и не соответствуют реальной стратегии. Это замечание, прежде всего, актуально, если предыдущие этапы проводились с нарушением правильной последовательности и методологии, а так же в случаях, когда формулировка целей изначально подгонялась под какой-то «удобный» показатель.
• Следует использовать как количественные, так и качественные показатели. Это как раз одна их характеристик сбалансированности разрабатываемой системы. Развитие компании не может выражаться только в количественных характеристиках. Структурные изменения, духовная сторона работы, перемены в сознании людей, восприятии ими компании, важности их работы, соотнесение себя с общим делом - все это, и много другое, бывает крайне сложно и нецелесообразно измерять количественно. В этом и есть одна из глубинных ценностей ССП: она позволяет соединить количественные метрики с оценкой качественных характеристик.
• Не путайте бенчмаркинг с плагиатом. Показатели тесно связаны с выбранной вами стратегией. Не пытайтесь применить «стандартные» показатели. Это не приведет вас к цели. Каждая стратегия по-своему уникальна. Более того стратегия – это живая структура. Она видоизменяется со временем, адаптируется к новым реалиям. Применение «типовых» моделей бесполезно. Они хороши только как примеры для обучения. Только ваша уникальная стратегия может определять ваши показатели.

4 Установление целевых значений

Определив способы измерения  показателей, мы должны установить для  них целевые значения на каждый год  того периода, на который разработана  наша стратегия. При этом относительно каждого показателя возникает вопрос: «Каково значение данного показателя на текущий момент?». Действительно, ведь для того чтобы установить целевые  значения показателей на будущие периоды, мы должны иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту.

В ряде случаев удается  найти ответы с помощью анализа  данных управленческого учета. Однако, если мы ввели принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

В некоторых случаях могут  быть полезны данные бенчмаркинга, то есть показатели деятельности других компаний, которые мы можем принять в качестве отправной точки для дальнейшего улучшения.

В крайних случаях, когда  отсутствуют возможности получения  количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников  компании.

Следующий вопрос, на который  нужно ответить после определения  базовых значений показателей, состоит  в том, какие целевые значения нужно установить на период реализации стратегии? Ответ на него во многом зависит от амбиций руководителей  компании и их оценки имеющихся ресурсов. Поиск оптимальных целевых значений в большей степени является искусством, чем формальной процедурой, поскольку  будущие показатели деятельности компании зависят от множества факторов, большинство  из которых являются неопределенными. Искусство разработчиков стратегии  состоит в том, чтобы выбрать  цели, с одной стороны, достижимые в рамках доступных ресурсов, с  другой стороны, преодоление поставленной «планки» должно требовать серьезной  концентрации усилий сотрудников. Поставленная цель должна бросать вызов, создавать  внутреннюю мотивацию к достижению результатов, которые прежде казались невозможными. Важно, чтобы эта мотивация  начинала формироваться не после  того как сбалансированная система  показателей полностью разработана  и сотрудники наконец то узнают о  замыслах руководства. При таком  подходе, вероятнее всего, коллектив  воспримет внедряемую систему как  нечто чуждое, навязанное «сверху». Мотивацию необходимо создавать  в процессе разработки системы показателей, вовлекая в этот процесс сотрудников.

Как должны распределяться значения показателей на временном  горизонте? Самый простой способ – распределить конечное целевое  значение равномерно на весь период. Если, например, мы стремимся снизить непроизводственные затраты на 20% в течение 4 лет, то можно установить в качестве промежуточных целей ежегодное снижение затрат на 5%. Однако такое простое решение не всегда соответствует реалиям. В частности, в начальный период мы можем достичь значительного сокращения затрат за счет избавления от ненужных активов, а в дальнейшем сосредоточиться на оптимизации управленческой структуры. Скорее всего, динамика снижения затрат не будет выражаться линейной зависимостью (см. рис.4.1). В данном случае, чтобы определить реалистичные показатели, необходимо провести расчеты с помощью компьютерной модели.

 
Рис. 4.1. Моделирование динамики затрат

Рассматривая аналогичным  образом, например, целевые показатели продаж, мы должны определить предполагаемые факторы роста продаж и сделать  прогноз их влияния на рассматриваемый  показатель.

Так, на начальном этапе  рост может достигаться за счет активных продаж и повышения эффективности  маркетинга, а в дальнейшем «локомотивом»  роста должны стать новые продукты (см. рис. 4.2).

 
Рис. 4.2 Моделирование динамики продаж

5 Разработка стратегических мероприятий

Стратегические мероприятия  – это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются  для достижения стратегических целей. Это наш ответ на вопрос «как мы будем реализовывать стратегию?». Идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.

Разработка стратегических мероприятий состоит из четырех  последовательных шагов:

• Формулировка идей и предложений по составу стратегических мероприятий
• Структуризация разработанных предложений
• Оценка затрат и определение приоритетов
• Детализация стратегических мероприятий

Первым шагом станет анализ проектов, выполняющихся в компании в текущий момент. Основная задача – проверить соответствуют ли они целям ССП. Те, что с целями согласуются, добавляются к списку для дальнейшей работы. Целесообразность проектов, не согласующихся со стратегией, должна быть пересмотрена.

Таким образом, необходимо сформировать два списка:

• идеи, возникшие на предыдущих этапах работы (например, цели, которые были признаны мероприятиями и не включены в карту стратегии);
• текущие проекты, реализуемые компанией и согласующие с ее стратегией.

Теперь к ним следует  добавить третий список, в который  мы внесем новые предложения. Пополнение состава стратегических инициатив  проводится с помощью техники  мозгового штурма. Предложения, внесенные  участниками в ходе совместной работы, на следующем этапе тщательно  анализируются, уточняются и дорабатываются, прежде чем они будут включены в общий список стратегических мероприятий.

После составления полного  списка стратегических инициатив мы переходим к этапу формирования на его основе портфеля стратегических проектов.

Прежде всего, объединим  стратегические мероприятия в кластеры, сформировав из близких по направленности инициатив стратегические программы.

Затем соотнесем мероприятия  с целями. Для этого удобно использовать матрицу «Цели-Мероприятия», по столбцам которой мы запишем цели, а по строкам – мероприятия. В ячейках получившейся таблицы мы отметим, достижению каких целей способствует каждое мероприятие.

Теперь необходимо оценить  наши проекты и определить их приоритеты. В этом нам поможет еще одна таблица, в которой отражены оценки затрат, сроков и значимости проектов. Поскольку на данном этапе затруднительно дать точные оценки ресурсов, применяются приближенные экспертные оценки, позволяющие получить общую картину. Для этих целей используются трехуровневые шкалы,

В качестве экспертов, оценивающих  проект, выступают члены стратегической команды – разработчики ССП. Средние  оценки, полученные после опроса группы, служат основой для ранжирования проектов. Рейтинг проектов может  определяться как сумма оценок по трем критериям. Поскольку ресурсы  предприятия ограничены, то неизбежно  приходится решать задачу отбора проектов. Кандидатами на «отчисление» или  перенос на более поздние сроки  являются проекты, оказавшиеся в  нижней части рейтинга.

Вместе с тем, при принятии решений об отказе от тех или иных проектов, необходимо учитывать, что 1) проекты могут быть связаны между собой, 2) отказ от проекта или перенос его сроков на более поздний период может оказаться равнозначным отказу от каких-то стратегических целей.

После того как состав проектов окончательно утвержден, наступает  черед их организационного оформления. На этом этапе необходимо:

• Назначить руководителей проектов,
• Сформировать команды проектов,
• Разработать план и определить основные «вехи» по каждому проекту,
• Разработать и согласовать бюджеты проектов.

Таким образом, мы получим  пакет стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей  компании.

Глова 2

6 Разработка ССП на примере компании «Монолит»

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией «Монолит» из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект. Материалы проекта адаптированы для целей сохранения корпоративной тайны.