Разработка сбалансированной системы показателей

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

 

 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «стратегический менеджмент»

на тему: разработка сбалансированной системы показателей

 

 

 

Выполнил  студент

группы ДММ-403

Пикушин Сергкй Яковлевич

Научный руководитель

Кандидат  экономических наук

Бочаров Сергей Александрович

 

 

 

 

 

Москва,

2010 г.

Оглавление

Ведение 3

Глава 1 5

1 Разработка  сбалансированная система показателей 5

2 Разработка  стратегических целей 8

3 Разработка  показателей 13

4 Установление  целевых значений 15

5 Разработка  стратегических мероприятий 18

Глова 2 20

6 Разработка  ССП на примере компании «Монолит» 20

Глова 3 24

7 Проверка  ССП 24

Заключение 27

Список литературы 29

Приложения 30

Ведение

Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard. ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество  ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в  результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых  уровнях управления и связывают  различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП – подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.

Настоящая работа отвечает на вопрос о том, какую подготовительную работу необходимо проделать, прежде чем  приступить к созданию и внедрению  сбалансированной системы показателей. Именно это работа обеспечивает успех  проекта в будущем.

Для того чтобы охватить все аспекты и тонкости разработки сбалансированной системы показателей была проведена работа по изучению специализированной литературы начиная от стратегического менеджмента и управления и заканчивая основами бенчмаркинга.

Основные проблемы, с которой сталкиваются во время разработки сбалансированная система показателей это:

1. с чего начинать
2. кто должен участвовать в процессе разработки и принятия решения
3. каким требованиям должна отвечать качественная ССП
4. как заставить сбалансированную систему показателей работать на организацию, а не быть «пятым колесом»
5. чего стоит избегать и к каким сложностям нужно подготовиться до начала разработки ССП 

Целью данной работы является систематизация последовательности действий которые должен предпринять руководитель для того чтобы разработать качественную ССП которая будет приносить  пользу на предприятии. Отсюда выводится задачи, которые следует решить для ее достижения:

1. Упорядочить последовательность операций и раскрыть их сущность
2. Ознакомиться с примерными материалами, которые возникают в процессе разработки ССП
3. Как проверить, что разработанная ССП соответствует требованиям предприятия

Предметом данной работы является  наука в области стратегического маркетинга, а именно разработка стратегий.

Объектом работы стала управленческая система, отвечающая за разработку и принятия управленческих решений в рамках стратегии на примере предприятия «Монолит».

Для решения поставленных задач в работе использовались методы Метод определения понятий, метод классификации и экспертный метод.

Глава 1

1 Разработка сбалансированная система показателей

Стратегия — понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид  Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях. Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование — превратить стратегию в понятную всем карту целей — не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Выделяют четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

1. стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) — почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;
2. стратегическое позиционирование (рыночная концепция) — что нужно предпринять на рынке;
3. организационная концепция — что нужно изменить в компании;
4. базовая стратегическая направленность — как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что  вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие  многостраничные планы и аналитические  материалы не смогут помочь делу —  у вас нет стратегии.

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для  того, чтобы она успешно выполнялась. Стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Работа посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе  показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто  хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная работа является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП.

Прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей.

Первый этап разработки ССП  организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить  план работы, установить сроки, назначить  ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта — это  люди, относящиеся к стратегическому  уровню руководства компании, те, кто  отвечает за определенные направления  стратегии. В компании «Монолит»  в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность  команды — семь-десять человек. При  большем числе участников сложнее  организовать коллективную работу. Кроме  того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В  крупной организации в разработке стратегии участвует значительно  большее число людей, поэтому  создаются несколько команд в  соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП — это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой  ценности.

После того как команда  сформирована, необходимо назначить  руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет  в своем распоряжении все необходимые  ресурсы для его выполнения, принимает  все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта — это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет  технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение  коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений  и др.

Архитектором системы  необходимо выбрать такого члена  команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять  дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия  консультантов, необходимо провести предварительное  обучение специалиста, который выдвигается  на роль архитектора. Этот сотрудник  должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых  вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных  компаний, архитектором системы нередко  становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда  проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и  зафиксировать цели проекта. Это  важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Когда цели зафиксированы, следует  приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе  необходимо также определить график работы команды — установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный  вариант — проведение рабочих  сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить  график обычно не получается по причине  высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

2 Разработка стратегических целей

Первая задача, которую  должна решить проектная команда, —  это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем  проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл  группировки стратегических целей  в разрезе проекций состоит в  том, чтобы выделить все стратегически  важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция «Финансы» отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция «Рынок» включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности  и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и  доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии  достижения успехов на рынке. К проекции «Процессы» относятся цели совершенствования  процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция «Потенциал» имеет  много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что  в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся, прежде всего, люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.