Разработка рекомендаций по созданию эффективной корпоративной культуры

Для подтверждения и  уточнения уже полученных данных проведем еще один опрос сотрудников ООО «Агат». Используя опросник «Ревизия состояния корпоративной культуры», определим, в каком состоянии находится каждый элемент культуры, ее формальную и неформальную сторону.

Для удобства обработки приведем открытые вопросы к закрытым, одновременно устраним трудность при заполнении анкеты (таблица 2.7).

Основные требования при составлении  закрытых вопросов:

1. Максимально предусмотреть возможные варианты ответов. Использовать также полузакрытый вариант, в котором оставляется  прочерк для дополнительных комментариев и замечаний.
2. Формулируя варианты ответов (подсказки), следует помнить следующие важные правила:

• отвечающий на вопрос чаще выбирает первые подсказки, реже последние. Поэтому первыми должны быть наименее вероятные варианты ответа;

• чем более абстрактный характер имеет подсказка, тем меньше вероятность ее выбора. Правило №2 - все варианты ответов следует выдерживать на одном уровне конкретности.
• все возможные варианты ответов должны быть отпечатаны на одной странице, чтобы респондент мог разом охватить рамки соотнесения оценок.

Табл.2.7.

Ревизия контроля состояния  корпоративной культуры

Вопросы	а	б	в	г	д	е	ж	з	и	к	л	м	н	о	п
1. Общие вопросы
а) Существует ли в компании корпоративная культура?	+	+	+	+	+	-	+	-	-	+	-	+	-	0	-
б) Существует ли у компании стратегия?	+	+	+	+	-	+	0	+	0	-	-	+	+	0	-
в) Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?	+	+	+	-	0	+	0	-	+	0	-	+	-	+	0
г) Знают ли об элементах  корпоративной культур за пределами  компании?	-	0	-	-	0	-	+	-	-	+	-	-	+	-	-
2.Девизы, лозунги, символы.
а) Существуют ли в компании девизы или лозунги?	+	+	+	-	+	+	0	-	+	-	+	-	+	+	-
б) Существует ли у компании фирменный знак (символ)?	-	-	-	-	0	-	+	0	-	0	-	+	-	-	-
в) Выражают ли девизы миссию компании?	+	+	0	-	+	+	-	-	0	-	-	+	-	0	+
3. Мифы, легенды, герои,  праздники.
а) Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании (о предыстории создания компании, о том, как компания создавалась, об знаменательных достижениях и т.д.)	+	+	+	-	-	0	-	+	-	0	+	-	+	-	-
б) Личные праздники сотрудников  празднуют все вместе?	+	+	+	-	0	+	-	+	+	+	-	+	+	+	+
в) Имеет ли компания собственные праздники?	-	-	-	-	0	+	0	-	-	+	-	-	-	-	-
4. Стиль управления.
а) Приветствуется ли инициатива в компании?	+	+	-	+	-	0	+	-	-	-	0	+	-	+	+
б) Принято ли среди  сотрудников помогать друг другу  в работе?	0	+	+	-	+	0	-	+	-	+	0	-	+	+	-
в) Жесткая (авторитарная) ли структура в  организации?	-	-	-	+	0	-	-	+	+	-	-	+	-	-	+
г) Может ли сотрудник  свободно высказать мнение о действиях компании?	+	+	+	-	0	+	+	-	-	0	-	-	-	+	+
5. Кадровая политика.
а) Вакантные должности  в компании получают только сотрудники компании?	-	-	-	+	-	-	0	-	-	+	-	+	0	-	+
б) Для получения вакантно должности нужно иметь протекцию?	-	-	+	-	+	-	+	0	-	+	-	+	0	-	+
6. Особенности внутрифирменной  коммуникации.
а) Сотрудники обращаются к руководителям по имени- отчеству?	+	+	+	-	0	+	0	+	+	0	-	+	+	-	-
б) Сотрудники обращаются друг к другу по имени?	+	+	-	+	0	+	0	-	0	+	+	-	+	-	0

 

Продолжение Табл.2.7

 

Вопросы	а	б	в	г	д	е	ж	з	и	к	л	м	н	о	п
в) Существует ли в компании интриги?	0	+	+	+	-	+	-	0	+	+	-	-	+	-	-
г) Часто ли в компании происходят конфликты между сотрудниками?	-	-	-	-	0	+	-	-	-	0	+	-	+	-	0
д) Поддерживают ли сотрудники отношения вне работы?	+	+	-	+	-	0	+	0	+	0	+	0	-	+	-
е) Быстро ли адаптируется новый сотрудник?	0	-	-	+	+	0	-	+	+	-	-	0	+	+	-
7. Оплата труда, методы  стимулирования, социальные гарантии.
а) Зарплата зависит от результатов труда?	+	+	+	0	-	+	-	+	-	-	-	0	+	-	+
б) Материальное стимулирование-это  единственный способ повышения производительности?	-	+	-	+	0	+	0	-	-	+	-	+	0	-	+
в) Существуют ли социальные гарантии  в копании?	+	+	+	+	-	+	0	+	-	0	+	0	-	+	+
8. Карьера, система  обучения и повышения квалификации.
а) Может ли сотрудник  планировать свою карьеру в компании?	+	+	0	-	-	+	+	-	-	+	-	-	0	+	+
б) Компания предпочитает растить кадры внутри себя?	+	-	+	0	-	+	-	-	0	+	+	-	+	-	0
в) Существует ли традиция (ритуал), сопровождающий введение сотрудника в новую должность?	-	-	+	-	+	-	0	+	+	-	+	0	0	-	+
г) Существует ли в компании система обучения и повышения квалификации?	-	0	-	-	+	+	-	-	+	-	+	-	0	+	0

 

• список предложенных ответов иногда столь обширный, что  опрашиваемые уст по мере продвижения к его концу и с последними группами суждений работают менее внимательно, чем с первыми или начинает действовать сила инерции в ответах. В этом случае целесообразно  расчленить  список на 3 блока и предложить части опрашиваемых блокируются в одной последовательности,  остальным группам - в другой.
• важную роль выполняет вариант, предполагающий возможность уклониться от ответа на закрытый вопрос: «трудно сказать», «не помню», «не знаю».

Для определения состояния корпоративной культуры сотрудникам  было предложено ответить на вопросы анкеты. Вопросы приведены к закрытому типу; использованы блоки вопросов, наиболее подходящие к  типу исследуемой фирмы (небольшой размер, небольшой временной период функционирования на рынке товаров и услуг).

В исследовании принимали участие  все сотрудники торгового предприятия. Для согласия с утверждением  нужно поставить знак "+",  для несогласия знак "-", для ответа - "не знаю", необходимо поставить  "0".

Установим принадлежность каждого элемента культуры фирмы с помощью контрольного фактора. Данный прием используется в тех случаях, когда нужно установить прямые и опосредованные, причинные и сопутствующие связи, а также уточнить их напряженность.

Необходимо определить, имеется ли связь между интересом сотрудников к организационной культуре (формальной - Ф⁺ и неформальной - Н^-).

Для установления взаимосвязи между  этими явлениями используем показатель-коэффициент двух качественных переменных по Юлу. Чтобы подсчитать коэффициент ассоциации Юла, достаточно фиксировать наличие (+) или отсутствие (-) каждого из двух сопоставляемых качеств А и В.

Построим двумерную классификационную  таблицу.

Табл. 2.8.

Взаимосвязь интересов  сотрудников к формальному (Ф) и 

неформальному  (Н) проявлению организационной культуры.

 

	Ф+	Ф-
Н+	а	b
Н-	с	d

 

Коэффициент ассоциации Юла (Q) высчитывается по формуле:

 

Q=(a*d-c*b)/(a*d+c*b),                                (3)

 

где частоты  a,b,c,d обозначают наличие или отсутствие признака Ф или Н. Свойства коэффициента 1>Q>-1; Q=0, если какая либо из частот равны 0. При значении коэффициента существенно выше или ниже 0 при некотором доверительном интервале (допустимой ошибке) связь имеется.

Табл. 2.9

Значения факторов

	Ф+	Ф-
Н+	62	49
Н-	49	62

 

Q_нф=0,2

Результаты опросника «Ревизия состояния корпоративной культуры»  показали,  ОАО «Кристалл» не отличается высоким уровнем организационной культуры. Коэффициент Юла Q=0,2, что свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников к формальной организационной культуре, ограничение доступа к информации о культуре фирмы для большинства клиентов, партнеров, журналистов.

Для определения  отношения сотрудников  руководящего состава (Рс), и сотрудников  не руководящего состава (Нс) к состоянию  культуры организации, необходимо проанализировать  по следующим схемам:

Табл. 2.10

Значения факторов

Рс
	Ф+	Ф-
Н+	33	22
Н-	22	33
Нс
	Ф+	Ф-
Н+	30	24
Н-	24	30

 

Q_Рс=0.6, 

Q_Нс=0.4.

Коэффициенты Q_Рс и Q_Нс показывают, что сотрудники руководящего состава имеют большую осведомленность о состоянии культуры организации, чем сотрудники не руководящего состава. Рекомендацией по улучшению сложившейся ситуации может быть:

• проведение общего собрания сотрудников фирмы с целью освещения основных вопросов, касающихся  организационной культуры;
• разработка плана по внедрению основных позиций фирмы, символики, фирменной одежды и так далее.

По ответам сотрудников можно  предположить, что культура фирмы  находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива.

Отсутствие у ОАО «Кристалла» фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы. Но нельзя забывать, что корпоративная культура - это не только внешняя сторона фирмы (порядки, традиции, символика), носителями организационной культуры являются сами люди, работающие в организации. Если неформальная культура получила хорошее  развитие, то есть смысл привести ценности и установки сотрудников к некой модели и закрепить их на очередном общем собрании.

 

 

3. Повышение эффективности труда работников

ООО «Агат» на основе управления корпоративной культурой

         3.1. Этапы формирования  культуры работников розничной торговли

 

Наше  общество все  яснее осознает, что проблему настоящего и будущего не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение.

Корпоративная культура не возникает  сама по себе. Несмотря на то, что процесс  ее возникновения может развиваться  разными способами, обычно он включает в себе следующие этапы. 

1. У конкретного человека появляется  идея о создании нового предприятия.

2. «Создатель» создает костяк  организации - группу, которая разделяет  его взгляды. Это означает, что  каждый в группе считает идею  организации отличной, стоящей, чтобы из-за нее рисковать.

3. Эта группа делает шаги для  создания организации, путем расширения  фондов, завоевания рыночного пространства и так далее.

4. На этом этапе происходит  набор сотрудников и начинает  формироваться культура фирмы. Как и любая другая культура, она зарождается в глубине человеческого сознания, характеризующегося на первом этапе конкретным поведением.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Характеристика корпоративной  культуры ООО «Агат» охватывает:

• индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.