Разработка рекомендаций по созданию эффективной корпоративной культуры

 

Рис. 3.6. Обобщающая модель организационной культуры для

ООО «Агат»

 

И для владельцев:

«Мы несем ответственность перед  нашими служащими. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, использовать передовую технику и технологию и так далее»

Моделирование ритуалов, традиций:

В фирменных ритуалах большое внимание следует уделить одежде. Одежда как материализованная сущность различных актов повседневной жизни и праздников является необходимым компонентом ритуалов и обычаев,  как торжественных, так и более простых церемоний.

Основные типы ритуалов:

- ритуалы при поступлении на  работу (торжественная церемония  ознакомления «новичков» со структурой фирмы, с отделами и персоналом и так далее);

- организационные ритуалы, или  ритуалы открытия;

- интегрирующие ритуалы;

- ритуалы, связанные с отдыхом  и восстановлением (совместное  проведение праздников, организация отдыха для сотрудников фирмы);

Ценности, ритуалы и церемонии  в жизни фирмы являются самыми представительными компонентами, формирующими ее культуру и стратегию.

Стратегия и цели:

1. Прибыль.

«Мы хотим получить достаточную  прибыль для финансирования роста  нашей фирмы».

2. Клиенты.

«Наши услуги должны полностью соответствовать  высоким запросам нашего клиента  по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента».

3. Рост.

«Наш рост должен ограничиваться только  нашими доходами и нашими способностями  разрабатывать и производить  инновационные продукты, которые соответствуют потребностям клиента».

4. Наши сотрудники.

«Все сотрудники ООО «Агат» должны разделять успех организации, в которую они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного удовлетворения».

5. Внимание к индивидуальности  каждого.

- Менеджмент занимается поиском  понимания и оказания помощи  сотрудникам, которые временно имеют проблемы.

- Имеется строгий план участия  в прибылях всех сотрудников:

 а) выдача премий за работу;

 б) страхование, пенсия, пособие  по болезни.

• Исключено, что сотрудник потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте.
• Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.

6. Стиль руководства.

«Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей фирмы».

7. Общественная ответственность.

«Мы хотим выполнять  наши социальные обязательства, при  этом для всей  страны и общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность».

8. Кодекс  поведения сотрудников:

• честность и преданность
• трудовой коллектив - наша вторая семья
• гармония и сотрудничество
• учтивость и скромность
• личные и общественные интересы равны
• фирма - это я.

Разработанное деловое кредо, безусловно, не является окончательным вариантом. Основными его достоинствами являются:

1. Оно не идет в  разрез с уже созданной в организации концепции организационной культуры, а наоборот, подтверждает и усиливает основные ее постулаты.

2. Данное  деловое кредо может  безболезненно для него поддаваться  корректировке, если это потребуется.

3. Оно ясно подчеркивает основные приоритеты развития ООО «Агат» (ориентация на партнеров,  трудовой коллектив и потребителя).

Сформулированные правила  являются реальной базой для дальнейшей модификации корпоративной культуры для совершенствования деятельности организации.

 

 

Заключение

 

 

Среди социальных факторов повышения  эффективности труда: мотивации, коммуникации, социально-психологический климат, межличностных взаимодействий, стиля руководства, выделяется корпоративная культура.

Корпоративная (организационная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Тесная связь между  корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы.

Составляющими компонентами корпоративной культуры являются: ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации; система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы в организации; поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников; действия и поведение работников в конкретных ситуациях

На культуру организации влияет множество факторов: национальная культура, происхождение, вид собственности, структура, цели и задачи, технология, окружение, люди.

Особенности сильной и слабой корпоративной  культуры.  Признаками сильно культуры являются  приоритет решения социальных задач; готовность к разумному риску  и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки. «Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически  развивающимся объектом.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

ООО «Агат» - розничное торговое предприятие, обладающее специфичной организационной культурой уже в силу своей деятельности на рынке ювелирных изделий.

Финансовые показатели деятельности магазина «Агат» положительные, так за 2005 год объем всей реализованной продукции составил 11982 тыс.руб.,  прибыль от реализации – 2993 тыс.руб.

Число работающих –20 человек.

Исследование корпоративной культуры проводилось на основе использования организационной модели Чарзом Хэнди, социометрии и опросника «Ревизия состояния корпоративной культуры».

Анализ корпоративной культуры ООО «Агат» показал следующее.

Вопросник Роджера Харрисона дал возможность выявить, что сотрудники ООО «САгат» оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую организационную культуру.

Такой тип организации характеризуется  строгими  функциональными и специализированными  участками, которые координируются узкими связывающим звеном управления сверху.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются только отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем месте.

Влияние регулируется правилами и  процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этой  тип организации плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует, поэтому не походим для современного функционирования на рынке товаров и услуг.

Ролевая организация обнаруживается там,  где  стабильность деятельности важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживание.

Отдельному служащему ролевая  культура дает  защищенность  и  возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных в определенных пределах поощряется  по соответствующей шкале оплаты и. Возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Тем не менее, результаты анкетирования  также показали, что в ООО «Агат» присутствуют элементы культуры власти и культуры задачи. Такие типы культуры можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях,  занимающихся собственностью, торговлей финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу). Интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях.

В итоге можно сделать вывод, что культура фирмы «Кристалл»   находится на этапе перехода от культуры роли к  культуре власти.

Социометрическое исследование показало формальный лидер – директор является и неформальным лидером, что благоприятно сказывается на организационной культуре  торгового предприятия и социально-психологическом климате.

В целом показатели межличностных  отношений свидетельствуют о  наличии доброжелательной атмосферы, однако существуют и враждебные взаимоотношения.

Результаты опросника «Ревизия состояния корпоративной культуры»  показали,  ООО «Самоцветы» не отличается высоким уровнем организационной культуры. Коэффициент Ю_ла Q=0,2, что свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников к формальной организационной культуре, ограничение доступа к информации о культуре фирмы для большинства клиентов, партнеров. Коэффициенты Q_Рс и Q_Нс показывают, что сотрудники руководящего состава имеют большую осведомленность о состоянии культуры организации, чем сотрудники не руководящего состава. По ответам сотрудников можно предположить, что культура фирмы находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива.

Отсутствие у ООО «Агат» фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы. Но нельзя забывать, что корпоративная культура - это не только внешняя сторона фирмы (порядки, традиции, символика), носителями организационной культуры являются сами люди, работающие в организации. Если неформальная культура получила хорошее  развитие, то есть смысл привести ценности и установки сотрудников к некой модели и закрепить их на очередном общем собрании.

На основе полученных данных сделаны выводы и даны рекомендации по формированию организационной культуры ООО «Агат», предложены мероприятия по поддержанию и управлению корпоративной культурой.

При проведении изменений в культуре ООО «Агат» политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия, основного кадрового состава и прибыли.

Основными принципами при планировании изменений корпоративной культуры в ООО «Агат» должны стать:

7. Комплексная постановка целей;
8. Сжатый период времени и ограниченный объем;
9. Систематический характер проведения подобных мероприятий;
10. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции;
11. Действия руководства должны быть распланированы, тщательно проанализированы и последовательны;
12. В начале и в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру организации необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения или достигли желаемого уровня.

Важной областью управления корпоративной культурой в ООО «Агат» является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам сотрудников представляется очень полезным для понимании роли корпоративной культуры в современных организациях. Дирекции ООО «Агат» необходимо строго следить за состоянием смены кадров и формировать положительную репутацию о фирме у  партеров, клиентов и так далее.

Алгоритм управления корпоративной  культурой:

9. Удостовериться в том, что директор и управленческие звенья реши-тельно готовы в течение длительного срока изменять корпоративную культуру фирмы.
10. Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью. Примерами создающих в коллективе творческую обстановку.
11. Разработать новые, достаточно широкие, а главное - ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующих новую организационную культуру. Для ООО «Агат» такой стратегией может стать: «Сделать услуги фирмы более разнообразными и доступными основной массе покупателей, не утратив при этом качества».
12. Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.
13. Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.