Разработка рекомендаций по созданию эффективной корпоративной культуры

Анализ документов. Культура организации  находит свое отражение и в  документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и тому подобное. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и  закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию, были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в  организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие  культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная  культура способствует эффективной  работе персонала. Причина может состоять в том, что культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу, характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Корпоративная (организационная) культура может выступать  в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала  на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

 

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ  И Исследование ЕЕ

корпоративной культуры

2.1. Характеристика ООО «Агат»

 

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия  и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «организационная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Корпоративная культура такого торгового  предприятия как ООО «Агат» обладает особенностями и спецификой уже в силу того, что магазин специализируется на розничной продаже ювелирных изделий.

Магазин «Кристалл» было образован в 1963 году, вначале он относился к Московской межобластной конторе «Ювелирторг». Начинали с маленького помещения, была одна секция, штат состоял из трех человек. В дальнейшем количество секций увеличилось до трех. Реализовывали в розницу часы, посуду чешского производства, бижутерию, столовый мельхиор, столовое серебро, изделия из хрусталя, украшения из золота и серебра. В 1987 году магазин объединили с другими торговым предприятием – магазином «Изумруд» и  комиссионной секцией. Товарооборот всегда был высоким. Штрафные санкции не накладывались. За много лет партнерские отношения сложились с такими предприятиями, как Московский экспериментальный завод, «Русские самоцветы» (г.Санкт-Петербург), Свердловский ювелирный завод, ювелирными заводами в г.Киеве, г.Одессе, г.Таллине, г.Калининграде и многими другими.

С 1992 года магазин не имел права принимать  ювелирные изделия на продажу  из стран союзных республик без  клейма России.

В настоящее  время численность персонала  в ООО 20 человек. Организационая структура выглядит следующим образом.

 

			Директор
	Гл. бухгалтер		Зав. секциями
	бухгалтера		продавцы		кассиры		электрик
							техники

 

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Агат»

 

Три секции ООО «Кристалл» специализируются на продаже: ювелирных изделий, столового серебра, посуды, комиссионной продаже ювелирных изделий.

Основные  экономические показатели представлены в таблице 2.1. и 2.2..

 

Табл. 2.1.

Наименование  товара, реализуемого магазином «Агат»

 

№	Наименование  продукции	Объем реализации (тыс.руб)
		2005г.	2006г.	2007г.
1.	Изделия из золота	783	930	1077
2.	Изделия из золота с драгоценными камнями	2513	2456	2503
3.	Изделия из золота с полудрагоценными камнями	1213	1016	1125
4.	Изделия из серебра	446	645	844
5.	Изделия из серебра с полудрагоценными камнями	215	648	854
6.	Изделия из платины	516	685	735
7.	Изделия из платины с драгоценными камнями	1015	1389	1186
8.	Столовое  серебро	839	965	1025
9.	Предметы  сервировки стола из благородных металлов	621	826	850
10.	Изделия из полудрагоценных камней	703	896	929
11.	Сопутствующие товары	140	213	345
12.	Комиссионные  товары	256	435	509
	Итого	9260	11104	11982

 

Товарный  отчет ООО «Агат» представлен в таблице 2.2.

Табл. 2.2.

Товарный отчет  магазина «Агат» (сводная таблица за 2005-2007гг.)

 

№	Показатели	Единица измерения	2005г.	2006г.	2007г.
1.	Поступление товарной продукции	тыс.руб.	6325	7963	8375
2.	Выручка от реализации	тыс.руб.	9260	11104	11982
3.	Прибыль от реализации	тыс.руб.	2315	2776	2993
4.	Численность работающих	чел.
	Всего Административные  служащие Служащие  торгового зала	чел. чел.	17 5 12	19 5 14	20 5 15
5.	Фонд  оплаты труда	тыс.руб.	600,375	884,64	884,64
	Общая административных  служащих Служащих  торгового зала	руб. руб. руб.	2943 4123 2085	3880 4300 3390	3880 4300 3390

 

          2.2. Выбор метода изучения корпоративной культуры

Среди методов изучения организационной культуры особо выделяется модель, разработаная профессором Чарльзом Хэнди. Она различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека.

Недостатком предыдущих концепций изучения корпоративной культуры было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие «одного самого лучшего способа» руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - универсальный подход. Теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, соответствующий подход, чем универсальный, скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

 Модель Чарльза  Хэнди подразумевает следующее. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к карьере.

Каждую из четырех возможных культур  модели - культура власти, роли, задачи, личности  помогает классифицировать различные организации в рамки людей культуры и структуры.

Культура власти. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра и распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно, через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма.  Проблемы по большей части решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании дочерних организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются  на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.