Разработка метода оценки человеческого капитала сотрудников отдела продаж (розничная торговля) компании ООО «Сава», Иркутское подразделе

По результатам всего проведенного авторами исследования был составлен  рейтинг розничных точек. Первое место досталось магазину, находящемуся на улице Баррикад, т.к. он набрал максимальное количество баллов по всем блокам, исследуемым  авторами. Последнее же место занял магазин, находящийся на улице Вампилова, где результаты его работы были равны 35%.

Также, предварительно было проведено  интервьюирование руководителей HR отдела компании «САВА». Из разговора с руководителями было выявлено, что все сотрудники розничных точек работают согласно разработанным стандартам. Это утверждение было подтверждено тем, что каждый месяц проводится аудит торговых точек, в процессе которого менеджер HR отдела, Анна Олеговна, наблюдает за продавцами во время работы с клиентами. Как уже упоминалось в главе 2, аудит торговых точек в присутствии руководителя не всегда дает достоверную информацию, т.к. продавцы стараются проявить себя в лучшем свете. Результаты же проведенного «Таинственного покупателя» помогли выявить, что на самом деле, несмотря на восприятие своих сотрудников руководителями компании положительно, имеются проблемы в работе продавцов-консультантов в розничных точках.

2.6 SWOT- анализ деятельности отдела розничных продаж компании «САВА»

 

	Opportunities   Высокий потенциал развития Разработка эффективная система найма персонала Разработка эффективной системы мотивации, нацеленной на удержание и развитие сотрудников. Руководство стимулирует и поддерживает новые идеи от сотрудников. Направленность властей на поддержку развития малого и среднего бизнеса дает возможность развития торговли.	Threats   Дефицитный рынок квалифицированного персонала Рост и развитие конкурентов Смена тенденции спроса Сезонность При реструктуризации сложнее поддерживать корпоративные ценности, так как возможен переход приоритетов руководителей БЕ с качественных на количественных. (финансовых показателях)
Strengths Доверие покупателей Крепкая корпоративная культура Наработанные связи с клиентами Известность бренда Возможность участия в семинарах, обучение и переквалификация Имеется достойная финансовая поддержка со стороны руководства Хорошие условия труда Стимулирование сотрудников и сплоченность коллектива Существование программы адаптации сотрудников. Возможность внедрения новых прогарам и изменений по инициативе отдела.	Благодаря тому, что у компании «САВА» высокое качество предлагаемой продукции, наработанные связи с клиентами, крепкая корпоративная культура, она имеет большие шансы на рост и развитие в долгосрочной перспективе. Благодаря хорошим условиям труда сотрудников, заинтересованность руководства в их карьерном развитии и профессиональном совершенствовании, сотрудники отдела продаж замотивированы на результат и развитие компании в целом. Также, благодаря этим качествам компания с легкостью может занять лидирующее положение на рынке других крупных городов.	Благодаря мотивации персонала, улучшению условий работы и возможности карьерного роста «САВА» получит конкурентное преимущество в виде имиджа хорошего работодателя и,  с развитием конкуренции, не будет иметь проблем в наборе персонала. Благодаря заинтересованности руководства в идеях и предложениях каждого сотрудника, можно снизить риск потери продаж во время сезонности или смены тенденций спроса, так как преданные компании сотрудники, работающие с клиентами, могут предугадать изменения в спросе и вовремя донести информацию до руководства.
Weaknesses Высокая текучесть кадров Недостаток квалифицированного персонала Несоответствие видения руководителя реальному уровню качества обслуживания (работа продавцов) Аудит производится самим руководителем Нет системности в адаптации сотрудников, что приводит к недостоверным результатам Неэффективное обучение Снижение объема продаж в рознице Восприятие персоналом должности как временной, сотрудники не нацелены на долгосрочность. Затратность системы обучения сотрудников. Не все ценности компании приняты сотрудниками	Из-за снижения объема продаж в рознице и некачественной работы персонала продаж САВА может потерять свое лидирующее место на рынке. Из-за ложного видения руководством реальный уровень качества обслуживания (который происходит из-за №4 weaknesses) компания может переоценить свои возможности развития и сформулировать некорректные стратегические цели. Из-за многих слабых сторон в компании, относительно отдела продаж, работники HR отдела могут составить неактуальную и неэффективную систему мотивации персонала. Из-за того, что не все ценности компании поддерживаются и соблюдаются сотрудниками усилия руководства на продвижение идей и предложений со стороны отдела могут быть потрачены впустую. Из-за № 6 8 9 weaknesses компания несет постоянные необоснованные затраты, что может препятствовать развитию компании.	Из-за дефицита квалифицированных кадров произойдет значительное ухудшение сервиса, что, в свою очередь, повлечет за собой переход клиентов к конкурентам. Из-за №1 и 2 weaknesses компания может столкнуться с серьезной проблемой найма качественных сотрудников, т.к. рынок труда в данной сфере с учетом роста конкуренции становится все меньше. Из-за № 3 и 10 (Weaknesses) компания может иметь серьезный спад продаж в зависимости от сезонности и изменений тренда. Так как некоторые сотрудники не заинтересованы в донесении до руководства важной информации по спросу и свои идеи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации и пожелания HR- отделу компании «САВА»

3.1 Общие рекомендации

 

Согласно анализу результатов, полученных с помощью трех методов, описанных выше,

можно сделать ряд следующих  заключений, которые помогли бы решить проблемы в плане управления персоналом, существующие на сегодняшний день в компании.

Во- первых, происходит снижение объемов  продаж товаров именно в рознице. Причиной этому, согласно информации, полученной от руководства, является увеличение коэффициента текучести кадров, как следствие, наблюдается дефицит квалифицированных кадров. В связи с появлением данной проблемы, авторам данной работы было проведено независимое дополнительное исследование в формате Mystery Shopping, c целью подтвердить или опровергнуть заключения руководителя HR- отдела и в итоге дать рекомендации по улучшению работы продавцов компании «САВА» (розница). Результаты, которые мы получили посредством исследования, на самом деле, еще раз подтвердили тот факт, что в компании «САВА» сотрудники, занимающиеся розничными продажами, не совсем следуют установленным стандартам работы. Особенно, хотелось бы отметить, что несоответствие стандартам наблюдается в большей степени в плане поведения продавца во время беседы с потенциальным покупателем. Что касается знаний о товарах (основные характеристики, сопутствующие товары, способность давать рекомендации исходя из потребностей клиента), то здесь можно сказать, что ситуация в общем выглядит чуть лучше.

В связи с такими заключениями, хотелось бы предложить ряд рекомендаций, которые смогут повысить общую эффективность  сотрудников. Во- первых, необходимо проводить  постоянный мониторинг, контроль прогресса  менеджеров в плане роста объема продаж, как следствие, уменьшение количества жалоб, обращений покупателей. Среди методов, которые могут быть использованы для контроля, авторы выдели 5 основных инструментов контроля, а также инструмент «тайный покупатель».

3.2 Практическое применение инструментов контроля для оценки эффективности работы продавцов компании «САВА» (розница)

 

В результате проведенного исследования, было выявлено, что видение своих  сотрудников руководителями компании и реальное положение дел в  розничных точках не совпадают. Руководители уверены в том, что конкурентным преимуществом компании является качество обслуживания и заинтересованность каждого из продавцов в получении большей прибыли, а значит и росте компании. Все программы мотивации и системы обучения  персонала нацелены на повышение эффективности работы сотрудников отдела продаж. А главной целью является развитие в сотрудниках преданности, их заинтересованность в росте и развитии компании. Однако результаты исследования показывают, что руководство обладает некорректной информацией о работе персонала отдела продаж.  Качество работы продавцов низкое, заинтересованности в продвижении продаж не наблюдалось. На взгляд авторов, причиной этому является низкий уровень контроля со стороны руководства отдела продаж. В современном мире существует инструмент, позволяющий качественно осуществлять контроль и мониторинг результатов деятельности компании. Этот инструмент носит название «семь инструментов контроля», из них 5 наиболее подходящих авторы предлагают внедрить в компанию для повышения эффективности работы отдела продаж конкретно в розничных точках.

Первым в списке семи инструментов контроля является такой инструмент как контрольный листок.  Контрольный  листок – форма, предназначенная  для сбора данных и их автоматического  упорядочивания, что позволяет облегчить дальнейшее использование собранной информации. По своей сути контрольный листок - бумажный бланк, на котором напечатаны контролируемые параметры, в соответствии с которыми, при помощи пометок или простых символов, в листок заносятся необходимые и достаточные данные. То есть контрольный листок – средство регистрации данных. На данный момент, такой метод контроля уже используется в компании и носит название «Стандарты работы сотрудников розничных точек». Он был разработан менеджерами HR отдела, в котором содержатся контролируемые параметрами работы персонала отдела розничных продаж. Этот бланк используется при аудите торговых точек, после чего производится анализ работы сотрудников на их рабочем месте, результаты заносятся в контрольные листки и производят анализ эффективности работы продавцов на основе собранной информации.

Вторым инструментом семи методов  контроля является гистограмма. В классическом варианте гистограмма используется для определения проблем при  помощи анализа формы разброса значений, центрального значения, его близости к номиналу, характера рассеивания. Такие гистограммы можно использовать в компании САВА для изучения времени обслуживания покупателей в розничных точках и времени обслуживания крупных заказов менеджерами по продажам (опт). На рис.1 графически показано время обслуживания в течение года. По оси абсцисс – минутные диапазоны времени обслуживания клиентов; по оси ординат – доля заявок обслуженных в выделенном диапазоне времени от общего числа заявок за год. Красная пунктирная линия показывает среднее время обслуживания в течение года. Такие диаграммы позволяют менеджерам наглядно видеть изменения в скорости обслуживания, анализировать и в совокупности с анализом других показателей принимать стратегические управленческие решения.

 

Третьим инструментом является диаграмма  разброса или как ее еще называют диаграмма рассеивания. Этот инструмент используется для выявления зависимости  между показателями качества (результат) и основными факторами производства (причина) при анализе причинно-следственной диаграммы или для выявления корреляционной зависимости между факторами. Диаграмма разброса строится как график зависимости между двумя переменными Х и У. Авторы предлагают использовать этот метод при анализе продаж. За показатель Х взять результат (сумма продаж, кол-во заявок, продаж), а за показатель У взять различные факторы, причины влияющие на результат. Причины могут быть взяты из разработанного уже бланка стандартов работы продавцов-консультантов в розничных точках. Благодаря этому методу можно выявить существует ли зависимость, и в какой степени, или нет зависимость между  продажами и каким-либо фактором (субъективным или объективным). Если же такая зависимость существует, то нужно вносить коррективы в работу продавцов, чтобы с каждым разом зависимость между продажами и причинами сводилась к нулю, что будет отражать положительную работу отдела продаж. Также, результаты можно использовать для дальнейшего прогнозирования продаж.

Четвертым инструментом, который авторы предлагают использовать в компании является Диаграмма Парето. Эта диаграмма ранжирует проблемы по степени (частоте) влияния на результат. Анализ Парето, как правило, иллюстрируется диаграммой Парето, на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем в порядке убывания их влияния на число несоответствий, а по двум осям ординат: а) число несоответствий в штуках; б) накопленная доля (проценты) вклада в итоговое число несоответствий (Рис. 2). Различают два вида диаграмм Парето: первый, это диаграмма по результатам деятельности, предназначением которой является выявления главной проблемы нежелательных результатов деятельности; второй вид – диаграмма по причинам, которая используется для выявления главной причины проблем, возникающих в ходе производства. Авторы предлагают использовать диаграмму Парето для оценки результативности отдела продаж розничных точек. На взгляд авторов, оба вида диаграмм подойдут для оценки результатов. Благодаря этому инструменту руководство САВА может выявить главные проблемы и показать нежелательные результаты деятельности, связанные с качеством обслуживания персонала.

Пятым возможным инструментом были выбраны контрольные карты. Контрольная карта- инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него, предупреждая отклонения от предъявленных к процессу требований (или реагируя на отклонения). При построении контрольных карт на оси ординат откладываются значения контролируемого параметра, а на оси абсцисс — время t. Всякая контрольная карта состоит обычно из трех линий. Центральная линия представляет собой требуемое среднее значение характеристики контролируемого параметра качества. Так, в случае (х-R)-карты это будут номинальные (заданные) значения х и R, нанесенные соответствующие карты. Авторы полагают, что этот метод будет наиболее эффективно использоваться в совокупности с методом контрольных листков. После того, как сотрудник HR отдела провел контроль деятельности продавцов и зафиксировал показатели в специально разработанный контрольный лист. Следующим этапом он вносит свои данные на контрольную карту. Где по оси ординат будут качественные показатели работы, взятые из контрольных листков, а по оси абсцисс время. Контрольную карту можно разработать как для каждого сотрудника отдельно, так и в совокупности для всего отдела. Индивидуальные карты контроля будут графически демонстрировать изменения в качестве работы каждого продавца, а коллективные показывать динамику работы всего отдела. Данный инструмент позволяет графически изображать уровень качества работы отдела продаж  и отслеживать динамику изменений, что дает возможность своевременно принимать управленческие решения и вносить изменения.

 

3.3 Описание плана работ по проведению Mystery shopping в долгосрочной перспективе (розница)

 

Так как смысл всех представленных в работе рекомендаций сводится к ужесточению контроля за деятельностью персонала отдела розничных продаж компании «САВА», то, по мнению авторов, вторым полезным инструментом мониторинга прогресса может являться введение практики mystery shopping на постоянной основе. Как уже было описано выше, данный инструмент контроля обладает множеством преимуществ, среди которых особенно выделяют неожиданность и секретность. На данный момент в компании практика подобного рода аудита проводится Кацарской Анной, менеджером HR-отдела компании «САВА». Соответственно, по мнению авторов, результаты, полученные в ходе такого исследования нельзя рассматривать, как достоверные, отражающие реальную ситуацию в компании. В связи с этим, предлагается следующий план работ согласно методики «тайного покупателя». Во- первых, авторы предлагают использовать разработанные ими варианты анкет, включающие несколько блоков, от блока «дорога в магазин» до блока «прощание с клиентом» (Приложения №…№…..) для оценки качества сервиса, предоставляемого сотрудниками магазинов компании «САВА». Во-вторых, следует определиться с периодичностью этих проверок. По мнению авторов, чтобы данный метод принес максимальную пользу, следует проводить mystery shopping следующим образом: во- первых, во время испытательного срока (т.е. во время процесса адаптации персонала); во-вторых, после прохождения соответствующего обучения, для того, чтобы сравнить изначальные результаты с теми, которые будут получены после прохождения курсов. И наконец, в- третьих, как показала практика, следует проводить систематические проверки с целью мониторинга прогресса сотрудников для того, чтобы качество обслуживания оставалось как можно дольше на одинаково высоком уровне. Следует особенно отметить, каким образом данные проверки будут проводиться. Авторы предлагают использовать два основных пути подбора людей, которые будут выполнять роль «тайных покупателей». Первый вариант относится к привлечению студентов, тем самым, это принесет пользу, как HR-отделу компании «САВА», так и самим студентам, поскольку у них появится возможность прохождения практики в компании. В качестве второго варианта подбора людей для осуществления «тайной покупки» можно рассмотреть существующих клиентов компании «САВА», а конкретно посмотреть по базе данных клиентов, связаться с ключевыми клиентами и попросить о содействии. Таким образом, среди «тайных покупателей» будут люди разных возрастов, статусов, профессий и тд.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итог, следует отметить, что  посредством проведенного исследования, авторами было выявлено, что в компании «САВА» существует ряд проблем, связанных с качеством работы сотрудников отдела розничных продаж. Современная бизнес- среда диктует абсолютно новые условия ведения успешного бизнеса. К одному из таких условий можно отнести оценку человеческого капитала организации. Актуальность данного вопроса очевидна. Основываясь на этом, авторы попытались проанализировать источники проблем компании «САВА», относящиеся к низкому уровню продаж компании. Анализ результатов исследования показал, что главной причиной данной проблемы послужил неэффективный контроль деятельности продавцов компании. Чтобы в будущем избежать подобного рода проблем, как результат проделанного исследования, был предложен ряд методик и вариантов ужесточения контроля деятельности сотрудников отдела продаж компании «САВА» (Иркутское подразделение).