Разработка метода оценки человеческого капитала сотрудников отдела продаж (розничная торговля) компании ООО «Сава», Иркутское подразделе

Слоган: «Сава»- крепкому хозяину!

Фирма начала своё существование как  небольшой семейный бизнес. На сегодняшний  день организация работает на рынке  всей Восточной Сибири, имея головной офис в Иркутске и достаточно обширную розничную сеть. Каналы продаж: 8 салонов моторной силовой техники , 2 отдела корпоративных продаж, 3 отдела оптовых продаж, отдел региональных продаж. Численность организации (август 2010 г.)- 177 чел.

Клиентские группы  на каждое направление:

• силовая техника – потребитель частный или корпоративный; клиенты со средним доходом     
• техника для активного отдыха – в основном частные лица; клиенты с высоким уровнем дохода
• электроинструмент – корпоративный или частный потребитель; покупатели со средним уровнем дохода

Главные преимущества, заявляемые самой компанией:

• Качество обслуживания (культура, скорость, честность)
• Возможность выбора (выгодные и удобные условия, товар в наличии или под заказ)
• Компетентная консультация квалифицированных специалистов(индивидуальный подход)
• Будущее удобство, удовольствие от сотрудничества
• Сертифицированный сервисный центр, осуществляющий гарантийное и послегарантийное обслуживание

Основными клиентами являются: ОАО "Газпром", ОАО "ИркутскЭнерго", ОАО "Суал", ОАО "НПК "ИРКУТ"", ЗАО "БВК" 
 
Основные партнеры: STIHL, Viking, Logosol, Husqvarna, Русская механика, POLARIS, MERCURY, YAMAHA, SUZUKI

2.2 Обоснование стадия жизненного цикла компании «САВА»

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые  проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одна из наиболее распространенных моделей жизненного цикла организации была предложена Ицхаком Адизесом. Суть этой модели состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики [5].

И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса (Приложение №1), в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Для анализа деятельности компании, необходимо правильно установить на каком этапе жизненного цикла компания находится. Знание и понимание жизненных циклов организации критически важно для компании, так как исходя из жизненного цикла, организация формулирует свои цели и стратегии управления.  Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует фактическому этапу развития.

Во время проведения исследования авторами была проанализирована деятельность организации в целом, ее история  развития, от зарождения до настоящего момента. Также, для определения жизненного цикла организации авторы провели интервью руководителей, со слов которых определили стратегические планы развития компании.

Руководство компании «САВА» определяют жизненный цикл их организации  как стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Однако авторы полагают, что на настоящий период времени, с учетом характеристик компании, ее истории развития  и дальними планами, имеются все основания полагать, что компания «САВА» находится на стадии расцвета. Данному жизненному циклу организации характерна гибкость и управляемость. Компания на данном этапе уже имеет четкую организационную структуру, прописанные функции, систему мотивирования и развитую корпоративную культуру.  Сотрудники – главный актив в компании. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

 
2.3 Организационная структура компании «САВА» и ее анализ

Сейчас структура компании является дивизиональная, т.к. существует четыре отдела, или, как их принято называть внутри компании, департаментов (бизнес единицы): представители продуктов Восточной Европы, розница и франчайзинговые схемы, оптовики, КСНГ. Эти департаменты, выполняющие возложенные на них функции, имеют головные центры в Иркутске, которые выполняют основной спектр возложенных на них задач. Поскольку каждая бизнес единица имеет несколько филиалов в других городах, головной офис отвечает, в том числе, и за их деятельность. Бизнес единицы генерируют свои собственные потоки денежных средств, разрабатывают маркетинговую кампанию и стратегию развития, что делает работу каждого департамента более эффективной, т.к. они сосредоточены только на своей деятельности. В настоящее время, каждый департамент занимается подробным описанием своего бизнеса процесса, своих целей, задачей и путей их достижения (Приложение №2).

Основной задачей реорганизации  структуры компании было объединить технологические генерации финансовых потоков в единые структуры, называемые бизнес единицами, которые имеют  свои единые принципы ведения и развития деятельности. До реорганизации структуры (до 2009 г.) филиалы имели свою организационную структуру и подчинялись головному офису в Иркутске. Каждый филиал имел свои собственные розничные и оптово-корпоративные отделы продаж, складские помещения и сервисную службу. При такой структуре основными недостатками были различия в методах построения продаж и отношений с клиентами на одних и тех же рынках. При измененной организационной структуре практически вся работа ведется департаментами головного центра в Иркутске. В этом и заключается основное преимущество новой организационной структуры, т.к. каждая бизнес единица занимается своим направлением, развивает его, не распыляясь на другие проблемы.

2.4 Анализ исходных данных о компании

Согласно политике отношений с  клиентами «Сава» дорожит своим имиджем надежного партнера, своими клиентами и, поэтому сотрудники прилагают все усилия для того, чтобы постоянно привлекать все больше и больше новых клиентов. Более того, акцент делается на долгосрочную перспективу, следовательно, долгосрочное сотрудничество с партнерами и клиентами. В связи с поставленной целью HR- отделом компании были выделены следующие задачи персонала, работающего непосредственно с клиентами. Менеджеры отдела продаж должны:

- иметь достойный внешний вид  (фирменная сорочка, бейдж, темный низ, опрятный вид)

- быть вежливыми со своими  клиентами (приветствие, доброжелательность)

- проявлять заинтересованность (не  оставлять покупателя без внимания)

- уметь конкретно выяснять потребности  клиентов (посредством диалога выяснить, какой товар нужен клиенту и для каких целей он собирается его приобрести)

- учитывать все замечания и  пожелания клиентов (удержание клиентов, удовлетворение их потребностей)

Согласно системе сбалансированных показателей, в блоке «отношения с клиентами», руководство ООО «Сава» поставило как одну из стратегических задач «Совершенствование стандартов поведения продавцов с покупателями до 4,5 баллов». Более того, каждый сотрудник отдела продаж должен обладать следующей компетенцией: «способность виртуозно продать тот или иной товар».

Таким образом, главная задача исследования состояла в том, чтобы определить насколько эффективно работают сотрудники отдела продаж, выполняют ли они  предъявляемые требования, обладают ли требуемыми компетенциями, и соответственно, необходимо сделать вывод, действительно ли решается стратегическая задача, касающаяся соблюдения стандартов.

2.5 Описание проведенного исследования

Чтобы оценить степень  эффективности работы продавцов  компании «САВА», авторами исследования были использованы такие инструменты, как тайный покупатель (Mystery shopping), интервьюирование руководителей компании «САВА», а также наблюдение за деятельностью конкурентов (для проведения в последующем сравнительного анализа). Рассмотрим подробнее каждый из выбранных методов.

Первый метод, который  был использован для анализа  деятельности компании в целом, являлось интервьюирование руководства HR- отдела компании «САВА». В ходе интервью, было получено достаточное количество информации об организационной структуре организации, ее корпоративной культуре, деятельности продавцов розничных продаж. Основными слабыми местами организации, по словам Кацарской Анны (менеджер HR- отдела), с точки зрения управления персоналом, на данный момент являются высокая текучесть и, как следствие этого, дефицит квалифицированных кадров в сфере розничных продаж компании. Интервьюирование было необходимо для того, чтобы получить информацию о видении деятельности компании со стороны руководства.

Второй инструмент- mystery shopping. Mystery shopping представляет собой метод сбора информации с помощью специалистов, которые выступают в роли покупателей продуктов или услуг исследуемой организации. В основном данный метод используется с целью осуществления контроля и мотивации работников в сетях сервисных компаний - магазинах, филиалах банков, ресторанах и тд. Зачастую подобного рода компании обращаются к методу тайного покупателя, когда наблюдается снижение показателей эффективности, как результат, возможно снижение финансовых показателей. Идея инструмента заключается в том, чтобы посредством осуществления покупки проанализировать и оценить качество обслуживания, выявить слабые стороны. В данном случае очень важно проводить подобные проверки достаточное количество раз, чтобы результаты исследования могли считаться достоверными. Главными преимуществами данного метода является его секретность и неожиданность.  mystery shopping для компании «САВА» проводился на основе составленных заранее стандартов поведения сотрудников (Приложение №3), поэтому целью исследования было выявить насколько продавцы розничных магазинов компании «САВА» (г. Иркутск) соответствуют положениям установленных стандартов.

Основываясь на информации, полученной с помощью двух предыдущих инструментов, было принято решение воспользоваться еще одним инструментов исследования- провести наблюдение за деятельностью конкурентов компании «САВА», расположенных по соседству с одним из магазинов «САВА» (г. Иркутск, октябрьской революции,1, ТЦ «Автоград»). В общем, наблюдение - это метод сбора первичных данных, который заключается в направленности, систематическом восприятии и регистрации значимых с точки зрения целей и задач исследования социальных процессов, явлений, ситуаций, фактов, подвергающихся контролю и проверке. В зависимости от степени стандартизации техники наблюдения выделяют две основные разновидности данного метода. В данной работе преимущественно была использована стандартизированная техника наблюдения, которая предполагает, прежде всего, наличие предварительно детально разработанного списка событий, признаков, которые предстоит наблюдать; определение условий и ситуаций наблюдения; наличие инструкции для наблюдателей.

В проведении исследования в формате  mystery shopping было задействовано 7 человек из 22 (32%). При открытом аудите розничных точек продавцы часто ведут себя неестественно, стараясь проявить себя в лучшем свете, дабы не потерять работу. В методе аудита торговых точек широко распространено явление ожидаемого поведения, когда наблюдаемый сотрудник ведет себя соответственно ожиданиям наблюдаемого за ним менеджера. Оценить реальный уровень качества сотрудников отдела продаж помогает метод «таинственный покупатель», который позволяет увидеть реальную, объективную картину уровня обслуживания клиентов продавцами-консультантами. В связи с этим, основной целью проекта было исследование реального уровня качества сотрудников розничных точек. Задачами проекта были: оценить уровень рекомендаций, даваемых продавцом-консультантом, и выявить несоответствия в поведении продавца-консультанта согласно разработанным стандартам поведения. «Таинственный покупатель» в розничных точках магазина силовой техники «САВА» предполагал опрос интервьюером продавца-консультанта под видом обычного покупателя. Интервью записывалось  на диктофон, расшифровывалось и затем переносилось в специально разработанную анкету Mystery Shopping (Приложение №5). Для проведения исследования были сформулированы легенды таинственного покупателя для каждого магазина в отдельности. Целью подставного покупателя была покупка определенного товара и акцентирование внимание продавца на выгодах, которые клиент хотел получить (Приложение №). В процессе проведения исследования было проинтервьюировано 7 продавцов-консультантов, что составляет 32% от общего количества сотрудников отдела продаж в розничных точках.

Анкета Mystery Shopping состояла из трех блоков, в первом из которых оценивался внешний вид торгового зала и продавца-консультанта. Второй блок включал себя вопросы, касающиеся манеры поведения продавца, его способности выявить потребности клиента, помочь ему в выборе и общие характеристики правильного поведения продавца. И, наконец, третий блок включал в себя оценку способности продавца правильно попрощаться с клиентом, так, чтобы он в следующий раз вернулся именно в магазин компании «САВА». На взгляд авторов, прощание, как и приветствие, помогает сформировать определенное впечатление о магазине в целом. Поэтому, очень важно, чтобы продавец-консультант попрощался согласно разработанным стандартам.

После проведения исследования все полученные результаты были проанализированы и на основе сделанного анализа были выявлены результаты, позволяющие сформировать картину о работе розничных точек магазина силовой техники «САВА» (Приложение №4). Внешний вид торгового зала, расположение товаров на полках магазина и их внешний вид, полнота информации на ценнике, а также внешний вид персонала во всех розничных точках были равны 100%. Только две розничные точки не удовлетворяли всем установленным требованиям по организации рабочего пространства магазина: магазин, находящийся в Фортуне и на Вампилова. Их внешний вид был оценен на 77%. Вторым блоком, который исследовали авторы, являлся общение продавца-консультанта с клиентом. В этот блок входили такие показатели как: манера общения продавца с клиентами, темп речи, наличие уточняющий вопросов у продавца, владение информацией о товаре, эмоциональная окраска продавца-консультанта в общении с клиентом. По результатам проведенного исследования было выявлено, что, в общем, поведение продавцов-консультантов не соответствовало разработанным стандартам. Все продавцы были далеки от «совершенства» и качество их обслуживания оставляло желать лучшего. Особенно низкие результаты получили продавцы-консультанты двух розничных точек, магазин в Городе Мастеров и на Вампилова, 39% и 21% соответственно. Однако, есть лидер среди всех исследованных розничных точек – это магазин, находящийся на улице Баррикад. Там работа продавца была оценена на 85%, что является самым высоким результатом среди оценки всех розничных точек. Результаты остальных магазинов колеблются от 61% до 73%. Результаты Блока 3, в котором оценивалась способность продавцов - консультантов правильно попрощаться с клиентом, чтобы вызвать желание к дальнейшему сотрудничеству, оказались очень низкими. Оказалось, что почти ни в одном магазине продавцы не умеют устанавливать долгосрочный контакт с клиентом. В четырех розничных точках результаты оказались «нулевыми», т.е. эти магазины не заработали никаких баллов в этом блоке. Самым