Разработка и реализация стратегии развития на предприятии ОАО«Филит»

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение...................................................................................................................3

   Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии…………………………5

         1.1 Понятие и сущность стратегии…………………………………………..5

         1.2 Выбор стратегии…………………………………………………………10

         1.3 Реализация стратегии в организации………………………………...…15

   Глава 2. Разработка и реализация стратегии развития на предприятии ОАО«Филит»……………………………………………………………………..…17

         2.1.Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления …………………………………………………………………………..17

         2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия…………………..20

         2.3.Выработка технологической стратегии развития на ОАО«Филит» ....23

         2.4Новые направления в технологической стратегии развития предприятия…………………………………………………………………………27       2.5Реализация технологической стратегии на ОАО«Филит»……………30

   Заключение…………………………………………………………………..…. 32

   Список использованной литературы…………………………………………..34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение. 

   Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

   Актуальность  выбора темы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

   В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать свое внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им адаптироваться к изменениям, происходящим в их окружении.

   Сейчас, исключительно важным становится осуществление  такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

   Не  существует стратегии единой для  всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее  потенциала,  поведения  конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

   Задачей работы является выбор отдельных  направлений стратегии развития предприятия. Объектом исследования является промышленное предприятие ОАО «Филит». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе технологической стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии.

   Целью работы является построение стратегии  развития предприятия и её реализация на примере ОАО «Филит». В рамках работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии 

   Задача  менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

   - определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития, то есть необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

   - превращение общих целей в конкретные направления работы;

   - умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

   - эффективная реализация выбранной стратегии;

   - оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, стратегию или её осуществление в свете приобретённого опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

   Взаимосвязь этих пяти частей определяют понятие стратегического менеджмента. Чтобы исследовать эту базовую модель, рассмотрим общие понятия, касающиеся создания и реализации стратегии. 

   1.1 Понятие и сущность стратегии 

   Стратегия предприятия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. В перспективе стратегия организации должна привести к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегия поведения на рынке, разработанные для предприятия в целом, для маркетинговой службы этого предприятия выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегии, далее в данной работе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений.

   При определении стратегии руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением предприятия на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

   Один  из ведущих теоретиков и специалистов в сфере стратегического управления М. Портер выделил три основные области  выработки стратегии поведения организации на рынке.

   Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции.

   Вторая  область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

   Третья  область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. Организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. 

   Базисные  стратегии развития.

   Наиболее  распространенные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждое из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

   Первую  группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

   Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

   Вторую  группу базисных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям этого предприятия.

   Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков.
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

   Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

   Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
• стратегия конгломератной диверсификации, состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически новых продуктов, не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия необходимых вложений и т.п.