Различные виды конфликтов на предприятии социально-культурного сервиса и туризма и разработка модели управления ими

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта  по ресурсам, целям, средствам труда  и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через  создание резервных запасов финансовых и материальных средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов  и т.д.).

А также  методы преодоления сопротивления:

• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;
• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
• эмоциональная и психологическая поддержка;
• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;
• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);
• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);
• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);
• увольнение работника.

Завершение  конфликта – это заключительный этап управления. Выделим возможные  формы завершения конфликта:

• устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:
• разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы);
• устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
• исчезновение или изъятие объекта конфликта;
• устранение дефицита объекта конфликта.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу  сотрудников. Основные причины стресса: организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия  работы, конфликт и неопределенность ролей); личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.); неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.

Угасание  или затухание конфликта - временное  отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия  при сохранении основных признаков  конфликта, конфликт переходит из явной  формы в латентную:

• снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;
• истощение сил, ресурсов;
• перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;
• подавление или отмена конфликта.

Урегулирование  конфликта:

• выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);
• разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться  в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести  конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение  в конфликте, руководитель должен в  первую очередь выяснить причину  конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы  сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности  оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из методов управления конфликтом не может быть выделен как самый лучший.

 

3.2 Правила бесконфликтного общения

 

Ключевую  роль в разрешении конфликта играет правильное формулирование конфликтной  ситуации. Приведем правила, делающие эту процедуру наиболее эффективной  для разрешения конфликта.

Правило 1. Не употреблять конфликтогены

Чтобы выполнить  первое правило, менеджеру нужно  поставить себя на место клиента: не обиделся бы он, услышав подобное? И допустить вероятность, что  положение этого человека в чем-то уязвимее его.

Правило 2. Не отвечать конфликтогеном на конфликтоген

Правило 3. Проявлять эмпатию к собеседнику

Способность ощутить чувства другого человека, понять его мысли называется эмпатией.

Правило 4. Делать как можно больше благожелательных посылов

Сюда  относится все, что поднимает  настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес  к личности, сочувствие, уважительное отношение и т.д.

Следует вкратце сказать о гормональных основах состояний человека. Конфликтогены настраивают на борьбу, поэтому сопровождаются выделением в кровь адреналина, придающего агрессивность поведению.

Сильные конфликтогены, вызывающие гнев, ярость, сопровождаются выделением норадреналина. И, наоборот, благожелательные посылы настраивают на комфортное, бесконфликтное общение, они сопровождаются выделением так называемых «гормонов удовольствия» - эндорфинов.

Каждый  человек, в т.ч. клиенты турфирм, нуждается  в положительных эмоциях, поэтому менеджер, одаривающий благожелательными посылами, становится желанным собеседником.

 

2. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликтов на предприятии туризма на примере ООО «Анекс Тур»

 

Руководство ООО «Анекс Тур» приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой  к возникновению конфликта в  данном случае было в первую очередь  то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников  в туристской фирме вступил в  силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих  расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и  другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным  последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации.

Анализ  ситуации:

1.Возможные  последствия

В самой  туристской фирме:

• «напряженность» внутри коллектива фирмы;
• уменьшение работоспособности сотрудников;
• распространение различных слухов;
• атмосфера недоверия к руководству турфирмы;
• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;
• тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

• интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;
• недоверие со стороны клиентов;
• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

2. Реальные  последствия:

Отсутствие  на момент начала проекта официальной  информации о происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально  наблюдаемых отрицательных процессов:

• распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;
• настороженному отношению части общественности к фирме;
• распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками  очень серьезно, и люди реагируют  на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что  они подсознательно именно таких  новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако  необходимо отметить, что реакция  за пределами фирмы на события  в ней к моменту обращения  в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться  как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».

Учитывая  вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствий  сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской фирмы.

Необходимо  отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной  проблемой не только для сотрудников  организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в  первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую  вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для  состояния внутреннего климата  любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание  этих факторов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства  фирмы по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что  существует ряд общих принципов  любой кампании, направленных на решение  подобных проблем:

• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
• закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;
• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
• выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.

Действия  руководства туристской фирмы:

1. Обратиться  к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год;
• описание современной ситуации на туристском рынке;
• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);
• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять  участие в совещании с руководителями  среднего звена фирмы.

3. Обратиться  лично (в письменной форме)  к каждому сотруднику, который  будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1) Организация письменного обращения директора турфирмы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2) Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.

3) Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.

4) Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5) Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6) Обеспечение питания сотрудников турфирмы на рабочих местах (цель - локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе

1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.
2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы (пропаганда экспансии).
3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий.
4. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном из центральных общественно-политических изданий-
5. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)