Планируя  свою работу, члены команды должны помнить следующее:

• основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;
• в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;
• основное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

     Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально  упрощены. В отчетах членов команды  должна содержаться характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль  выполнения работы

     В хорошо сработанной небольшой команде  каждый сам себя контролирует на своем  участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.

     В некоторых организациях и учреждениях  управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция  администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.

     Команда потому и является командой, что  подобное положение дел в ней  недопустимо.

     Суть  контроля исполнения работы в команде  в том, что план статичен, но жизнь  не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

     Следовательно, контроль исполнения работы в команде  обеспечивает:

• личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);
• выявление "узких мест" и возможностей их преодоления;
• выявление ожидаемых помех;
• оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;
• получение обратной связи от членов команды;
• оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы;

     В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

• ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;
• периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с "узкими местами" в деятельности команды;
• ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы "держать руку на пульсе";
• использование "режима автоответчика" для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех;
• качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;
• итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;
• доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

     На  основании информации, собранной  в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:

• провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;
• уточнить план и стратегию дальнейших действий;
• оказать членам команды помощь в "узких местах" и определить дополнительные задания;
• уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

Глава 2. Анализ командообразования в ООО «Стиль-групп»

2.1. Характеристика ООО  «Стиль-групп»

      Для изучения вопроса формирования команды менеджмента проекта мы рассмотрели компанию ООО «Стиль-Групп». Данная организация существует с 2006 года, и занимается оптово-розничной продажей торгового оборудования, материалов для интерьеров, строительных материалов и т.п. В штате компании находит 55 человек. Компания организована двумя участниками, которые являются ее собственниками и работниками. На данный момент перед руководством встал вопрос реализации нового проекта  - торговля неоновыми досками производства Ю.Корея.

      Форма собственности организации: Общество с ограниченной ответственностью.

      На  данный момент фирму возглавляют два человека: директор и коммерческий директор.

      Во  главе фирмы стоит директор. Он решает самостоятельно вопросы деятельности предприятия, занимается юридическими вопросами, вопросами аутсорсинга, представляет интересы фирмы в государственных органах, компаниях – партнерах. Распоряжается имуществом фирмы, заключает договора, обеспечивает деятельность с материально-технической стороны. Директор несет полную ответственность за деятельность фирмы, за безопасность и сохранность имущества, открывает счета в банках, распоряжается денежными средствами.

      В подчинении находится заместитель  директора по розничным продажам. Он решает все вопросы, связанные  с привлечением клиентов, заключением  договоров, рекламой, маркетингом и продвижением компании. Заместитель директора отвечает за доход компании.  Также он имеет полный доступ к документации и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения директора.

      Организационная структура предприятия -  линейная функциональная структуру коллектива.

     Функциональные  организационные структуры имеют  следующие преимущества: 

     1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

     2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнений функций; 

     3) высвобождение линейных менеджеров  от части задач, решаемых функциональными  руководителями.

      Директор  выполняет функции управления предприятием, кадровика, обеспечения безопасности и материально-технического обеспечения компании. Распределяет финансы.

      Главный бухгалтер – осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.  Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

      Кладовщик  состоит в подчинении менеджера  по снабжению, и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

      Заместитель директора по розничным продажам  подчиняется директору. В его обязанности входит разработка, и внедрение новых проектов по организации продаж, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль деятельности продавцов, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты. Заместителю директора по розничным продажам подчиняются продавцы, в чьи обязанности входит работа с клиентами, консультирование, продажа.

      Менеджер  по сервисным услугам занимается доставкой товара клиентам. Он оформляет заявки, контролирует выполнение заказов, согласовывает время и условия поставок. В его подчинении находятся грузчики и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку продукции заказчикам. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

        Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей. Такая структура представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.

2.2 Оценка потребности в персонале для ООО «Стиль-Групп»

     Организация занимается преимущественно розничной  торговлей, однако не так давно появилась  возможность реализовать проект по оптовой торговле неоновыми досками  – новым оборудованием для  торговых организаций, кафе и ресторанов производства Ю.Корея. Для розничной торговли описанного выше распределения функций между менеджерами было достаточно. Однако с увеличением объема работы такая структура проявит все свои недостатки, и было принято решение расширяться, набирать персонал и формировать эффективную команду для управления новым проектом.

      Руководство приняло решение определить, какого персонала не достаточно, исходя из функций, которые необходимо выполнять  и на которые не хватает трудовых ресурсов.

      На  совещании были описаны группы бизнес-процессов, которые необходимо выполнять при реализации проекта.

1. Управление.
2. Финансы.
3. Безопасность.
4. Материально-техническое снабжение.
5. Снабжение и поставки.
6. Складское хозяйство.
7. Доставка груза.
8. Маркетинг и продажи.
9. Юриспруденция.
10. Кадры предприятия.

      Проанализировав особенности и возможности имеющихся сотрудников, а также проведя временные расчеты трудозатрат, были выделены функции, для выполнения которых нужно нанять новых работников.  Формирование менеджмента проекта будет строиться из расчета на то, что директор будет заниматься как розницей, так и новым проектом, а и коммерческий директор временно отойдет от выполнения обязанностей в рознице.

      Функции выделены следующие: ведение бухгалтерского учета, работа с поставщиками и логистика, доставка груза клиентам и отгрузка, решение юридических вопросов, в том числе внешнеэкономическая деятельность, ведение складского учета, работа с клиентами по новым территориям. Для выполнения каждой из этих функций необходимо принять по одному человеку.

      Директор  компании – человек жесткий, всегда добивается поставленной цели. Он скуп на эмоции и принимает решения исключительно рационально, руководствуясь четкой информацией, цифрами, датами, суммами. Его сильные стороны – целеустремленность, представительность, умение быстро принимать решения, прогностические способности. Он умеет доверять людям и грамотно делегировать полномочия.

      Коммерческий  директор – человек, ориентированный  на взаимодействие с другими людьми. Обладает развитыми коммуникативными навыками, дипломатическими способностями, умением найти общий язык с людьми разного типа, у него аналитические способности, умеет работать с большим количеством информации, активен, мобилен, инициативен.

      Сотрудники  таких руководителей должны четко  представлять, куда они идут, должны уметь быстро решать поставленные задачи.

      Члены команды должны уметь генерировать идеи, претворять в жизнь, планировать  тактику и достигать поставленной цели. Каждый человек должен уметь  самостоятельно решать задачи и проблемные вопросы в своей области. С  учетом того, что коллектив небольшой и каждую функцию будет выполнять отдельный человек, работники должны быть ответственными и иметь хороший опыт выполнения указанных функций.

      По  возрасту коллектив должен быть однородным: от 30 до 35 лет. По половому признаку –  мужчины и женщины.  Логистикой, управлением складом, доставкой и снабжением должны заниматься мужчины, бухгалтер и юрист – женщины. Для определения более эффективного метода продаж, коммерческий директор принял решение принять на должность одного менеджера – женщину и одного менеджера – мужчину.