Рассмотреть командообразование как эффективный фактор работы организации

     Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при традиционной организации работ. При этом поставленная задача может иметь различный временной характер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения.

     Она может носить разовый, эпизодический  характер. Это может быть постоянная работа с автономным функционально и технологически законченным циклом операций от исходного состояния до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады и т.п. В других случаях деятельность команды может быть постоянно направлена на решение различных задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т.п.).

     Обычные формы организации работ на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления. Основная форма оплаты работ — заработная плата, размер которой установлен штатным расписанием организации.

     Командная форма организации работ используется в случае непредвиденного нарушения  привычного технологического ритма  работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.п.). Использование командной формы организации работ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного поощрения членов команды и связано с определенным риском руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.

     Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

     Основные  признаки команды:

• эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника;
• положительное мышление, а, следовательно, ориентация на общий успех;
• способность согласованно работать на общий результат;
• нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

     Хорошо  сработанная команда чрезвычайно  эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

1. Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;
2. Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
3. Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.

     Наличие указанных факторов повышает мотивацию  и самоотдачу всех членов команды.

     Таким образом, эффект команды основан  на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат.

     Принципы  работы команды:

     Принципы  составляют основу командообразования, задают определенные законы при организации команд.

1. Добровольность вхождения в команду – ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.
2. Коллективное исполнение работы – каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства.
3. Коллективная ответственность – вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы – все члены команды, независимо от занимаемых должностей, премируются, если команда в целом работала эффективно, и штрафуются, если команда не достигла результата.
5. Достойная значимость стимулирования команды на конечный результат – руководство  должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.
6. Автономное самоуправление команды - деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации.
7. Повышенная исполнительская дисциплина – каждый  член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.

Команда проходит несколько стадий в своем развитии:

      Первый  этап. Подготовительный. На этом этапе члены команды «притираются» друг к другу. Каждый работает самостоятельно, совместная работа практически не выполняется. На подготовительном этапе создается материально-техническая база для работы команды.  Участники команды присматриваются друг к другу, оценивают друг друга, изучают свои должностные обязанности, взаимодействие между другими членами команды, официально-деловые отношения. Объединяют людей только частные цели и поставленные перед ними задачи, общих целей и ценностей нет, они только формируются. Работа выглядит организованной. На данном этапе команда зависит от руководства и его подхода к формированию команды.

      Лидер должен создать комфортные условия  для взаимодействия сотрудников, устанавливать  между ними связи. Сотрудники в свою очередь должны быть нацелены на взаимные отношения.

      Второй  этап. Организационный. В команде начинает формироваться структура подчинения. Создаются небольшие группировки, появляются разногласия. Климат на этом этапе нестабилен, как правило, сопровождается  спорами и конфликтами. На этом этапе начинает вырабатываться система наказаний и поощрений, вырабатываются традиции команды, появляется система ценностей, и формируется общая цель. Проявляются сильные и слабые стороны участников, происходит борьба за лидерство. Определяется формальный и неформальный лидер команды.

      На  втором этапе важно грамотное вмешательство в деятельность команды. От правильности выстроенной структуры компании зависит ее эффективность.

      Руководитель  должен помогать сотрудникам разбираться  в причинах конфликта, конструктивно  разрешать проблемы, обучать сотрудников  эффективному взаимодействию.

      В задачи сотрудников на этом этапе  входит самоанализ, определение своих  сильных и слабых сторон, поиск  причин конфликтов и нацеленность на их разрешение. Члены команды должны стремиться самостоятельно регулировать конфликты, без помощи окружающих.

      Третий  этап. Экспериментальный. На этом этапе сотрудники уже знают возможности каждого, и определяют, как лучше использовать потенциал каждого человека. Пересматриваются сформированные ранее правила, традиции и меры, корректируются для достижения лучшего результата. Вмешательство руководителей уже не требуются, команда воспитывает своих членов самостоятельно. На этапе формируются общие цели команды, и каждая личность соотносит свои цели с целями коллектива.

      На  этом этапе неформальные лидеры делят зоны влияния, члены команды выстраивают эффективные отношения друг с другом.

      Главной задачей для сотрудников на этом этапе является осознание своей  принадлежности к команде, понимание  общих целей, чувство единства.

      Четвертый этап. Эффективный. Кульминация в развитии коллектива. В коллективе уже грамотно распределены роли между участниками. Группа умеет быстро и эффективно решать проблемы и поставленные задачи. Люди начинают гордиться принадлежностью к команде. Этот этап необходимо использовать максимально выгодно для предприятия. Развитие должно  быть целенаправленным, планируемым и систематическим.

      Пятый этап. Зрелый.  Команда  становится стабильной. Действуют прочные связи между работниками, все знают друг друга, сильные и слабые стороны. Людей оценивают уже не по внешнему поведению и образу, а по достоинствам и эффективности для коллектива.

      Сформированная  зрелая команда характеризуется  тем, что отношения носят дружеский  характер, внутренние конфликты быстро разрешаются, коллектив очень эффективен, и показывает высокие результаты предприятию. В такой команде есть хороший руководитель, который разделяет ценности коллектива, и указывает направление для движения.

      Руководитель  должен уметь не только управлять  людьми, и взаимодействовать с  ними, но и вовремя предсказать, когда наступит каждая следующая стадия развития.

      В принципе, любой коллектив развивается  по определенному сценарию, будь то команда или обычная группа людей. То же относится и к управленцам. Руководителям отделов и подразделений  все - равно приходится взаимодействовать между собой, и группа, состоящая их руководителей отделов, также пройдет все перечисленные этапы, стихийно и естественно. Однако когда мы говорим о команде, подразумеваем ее эффективность. То есть члены команды организованны, стремятся в короткие сроки пройти начальные этапы и быть продуктивными, приносить пользу организации и достичь поставленной цели.

      Конечно, здесь многое зависит от лидера команды  и целенаправленного воздействия  на членов коллектива с целью формирования команды. Руководитель предприятия должен четко представлять, для чего ему нужна команда,  и какими ресурсами он обладает для того, чтобы команду сформировать. Как мы уже писали выше, одной из отличительных особенностей команды является наличие у команды единой цели и общие ценности членов команды.

      Таким образом, процесс формирования управленческой команды тесно связан со стратегией компании или проекта, целями компании и ценностями, которые разделяют  все члены команды. Конечно, основной отбор людей должен вестись на этапе подбора сотрудников, чему должен предшествовать процесс разработки стратегии.

      Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы [2]:

• Определение миссии и целей.
• Анализ информации.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

      Миссия  компании, ее философия обуславливают  ценности людей, которые будут входить  в управленческую команду. Миссия –  это нечто философское, что  задает направление ценностным ориентациям  членам команды.

      Существует как в широкое понимание миссии компании, так и узкое. В широком понимании миссия – это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании – это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация, и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Миссия призвана делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Миссия организации должна соответствовать интересам ее собственников, инвесторов и заказчиков, покупателей. Миссия – это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.

      Цели  организации. Цели – это результаты, которых стремится достичь организация. Цели обладают конкретикой, они измеримы, имеют четкий временной интервал, непротиворечивы и контролируемы.

      Цели  значимы в том случае, если руководство  их правильно формулирует, доносит  до сотрудников и стимулирует  персонал для выполнения планов.

      Цели  бывают общие для организации  в целом, а бывают специфические, соответствующие отдельным подразделениям [1]:

• Финансы: источники финансирования, методы распределения прибыли, оптимизация издержек.
• Производство: ресурсы, качество, процессы.
• Новые разработки: новый товар, новые технологии.
• Маркетинг: структура сбыта, продвижение товара, объем продаж.
• Безопасность: финансовая безопасность, коммерческая, интеллектуальная.
• Персонал: потребности в персонале, квалификация персонала.