Рассмотреть командообразование как эффективный фактор работы организации

     Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды.

     Психология  людей и их поведение напрямую зависит от размера группы. В больших (более 8 - 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две - три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок.

     Размер - фактор важный, но не достаточный. Сутью  команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха менеджера кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут "отпасовать мяч".

     В отличие от спортивных команд при  формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды - 4 - 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства. Выражение "команда единомышленников" отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные "лебедь", "рак" и "щука" могут оказаться гораздо успешнее "родственных душ".

     Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода  к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений  между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это очень непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас.

     Способность команды выполнять поставленные перед ней задачи напрямую зависит  от ее состава и от того, насколько  совместимы между собой ее участники. Конечно, любой человек способен приспособиться и частично решить проблему совместимости, однако чем меньше требуется мер, корректирующих поведение членов группы, тем более эффективна командная деятельность. Своевременная доступная информация об особенностях и навыках лидера и членов команды поможет избежать ошибок и сосредоточить внимание на непосредственном управлении командой.

     Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

• умение слушать, сопереживать;
• готовность помогать другим;
• умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;
• четкость и ясность позиций;
• стремление уменьшить разброс мнений;
• открытость, гибкость.

     Препятствуют  же этому:

• желание доминировать и постоянно вступать в спор;
• безапелляционные заявления;
• оценка идей других как плохих или неверных;
• привычка быть всегда правым;
• потребность быть победителем, брать верх;
• равнодушие, апатия, скука.

     Не  всегда и не из любых сотрудников  можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

     1) люди, выполняющие работу, должны  быть специалистами, выступать  в качестве «экспертов» при  решении возлагаемых на них  задач;

     2) совокупный опыт и таланты  людей, работающих в команде,  должны превышать опыт и способности  любого из тех, кто работает в одиночку;

     3) большинство людей должно иметь  возможность в какой-то мере  влиять на принятие тех решений,  которые им приходится выполнять.  Это повышает их заинтересованность  в общем деле;

     4) каждый человек должен иметь  склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

     Структурировать любую команду можно по различным  критериям, наиболее важными из которых  являются:

• предпочтения, существующие в команде, - это позволяет говорить о структуре предпочтений;
• распределение власти в команде - это позволяет говорить о структуре власти;
• коммуникации, существующие в команде, - это позволяет говорить о структуре коммуникаций.

     Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

• социометрические статусы членов команды;
• взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;
• устойчивые группы межличностных предпочтений;
• система отвержений в команде.

     Следствием  взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.Знать систему признаков, по которым чаще всего происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

     Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, то есть о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксированно-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

     Лидера  в команде выявляют не столько  его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей  и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

     Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

     Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но вместе с тем информация из внешнего мира обычно направляется к члену команды, имеющему высокий статус.

     Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.

     Централизованная  сеть характеризуется тем, что коммуникативный  центр выступает не только как  хранитель информации, но и как  регулятор основных коммуникативных  потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической (рис. 3).

     Рисунок 3. Централизованные модели коммуникаций

     Существенным  отличием децентрализованных сетей является "коммуникативное равенство" всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются круговая и многоканальная модели (рис. 4).

     Рисунок 4. Модели децентрализованных сетей

1.2 Основы командообразования

     Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый  к широкому диапазону действий для  создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы, заимствована из мира спорта, и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время командообразование представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

     Составляющие  процесса командообразование

     1. Формирование и развитие навыков  командной работы (team skills), которые  являются основой системы внедрения  командного менеджмента. Сюда  можно отнести следующие навыки:

• гармонизация общей цели с целями персональными;
• принятие ответственности за результат команды;
• ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи;
• конструктивное взаимодействие и самоуправление;
• принятие единого командного решения и его согласование с членами команды

     2. Формирование командного духа (в  англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических  феноменов, характеризующих неформальные  отношения сотрудников к коллегам  и организации. Развитие командного  духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

• усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;
• развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,
• создание мотивация на совместную деятельность;
• создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• повышение неформального авторитета руководителей;
• развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

     3. Формирование команды (team building – создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

• эффективное использование сильных сторон состава Команды;
• распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;
• формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
• создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
• налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

     В сфере управления персоналом под  этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.