Рассмотреть командообразование как эффективный фактор работы организации

      Цели  формулируются, исходя из общей миссии компании, и являются почвой для  формирования управленческой команды.

      В зависимости от целей компании, соответствующих  функциям различных подразделений, в управленческую команду, как правило, входят люди, обладающие навыками управления в рамках того или иного подразделения. Иначе говоря, в коммерческих организациях управленческую команду составляют руководители отделов: маркетинга, продаж, финансового отдела, производственного, отдела персонала, безопасности.

      Главной ценностью членов команды является человек, и деятельность команды  приобретает гуманистический характер.

      В своей работе члены команды нацелены на результат, стремятся к достижению единой цели.

      В рамках команды действует негласный кодекс чести, что позволяет команде саморегулироваться. Члены команды стараются приложить максимум усилий, чтобы не подвести команду и чтобы оставить о себе положительное мнение.

      Среди ценностей команды также имеет  место быть доброта, эмоциональный комфорт и взаимовыручка. Члены команды стремятся поддержать друг друга, помочь, создать комфортную обстановку для работы всей команды.

      Отношения строятся не на формальной бюрократической  основе, а на личных отношениях и  носят не официальный, а дружеский характер.

      Также члены команды должны разделять  ценности каких-либо особых типов, специфичных  для сферы деятельности компании, предлагаемой продукции и услугах. Члены команды должны оценивать  положительно деятельность организации, чувствовать полезность компании и гордиться своей причастностью к организации.

          Лидер должен заниматься и формированием команды. Лидер команды должен конкретно представлять цель команды, которую ему придется создавать. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития.

      Для того, чтобы создать эффективную команду, лидер группы должен проявлять открытость при ее создании, разделять ценности со всеми членами группы, выдавать им обратную связь на каждом этапе формирования команды.

      Существует  много методов формирования команды  и нельзя сказать, что есть один универсальный. Поэтому нужно знать плюсы  и минусы каждого метода и выбирать более подходящий для конкретной ситуации.

      При формировании команды  используют следующие  методы:

      Системный подход. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

      Метод аналогий. Экспертная группа находит аналогию для предприятия, прямую либо косвенную. Рассматривает структуру аналогии, ее составляющие и на основании полученной информации создает новую структуру данного предприятия.

        Экспериментально-аналитический.  Этот метод предполагает формирование команды экспериментальным путем. То есть команду формируют на протяжении некоторого времени. Разрабатывают изменения, вносят, получают информацию, анализируют, снова вносят изменения. И так до тех пор, пока не получают эффективную структуру.

        Параметрический. Изначально описываются требования к команде, указываются параметры, которым должен соответствовать коллектив и каждый его участник. По заданным параметрам формируют группу участников.

        Блочный. Сначала формируют небольшие группы – «блоки», потом объединяют их в общую эффективную команду.

        Моделирование.  Предполагает наличие четкой научно-обоснованной экономической модели, на основе которой формируется команда.

        Структуризация целей. Команда формируется исходя из поставленных целей и задач. Под каждую цель – создается команда, которой создаются условия, эффективные для достижения цели.

        Опытный. По своему значению метод похож на экспериментально-аналитический, только занимает еще больше времени, так как оценивает не группа экспертов, а руководитель, либо сама команда по результатам деятельности.

      Метод творческих совещаний. Суть метода в том, что принятие решений о создании и изменении команды принимают сами работники коллектива. На предприятии проводятся творческие совещания, на которых работники высказывают свои мнения, решают, каким образом улучшить производительность и какие меры предпринять.

      Существует  множество других методов формирования команды,  однако нельзя утверждать, что какой-то один способ самый правильный и универсальный. В ситуациях  формирования команды «с нуля» подойдут одни методы, в ситуации «оптимизации работы предприятия» - другие. [4]

3.   Этапы планирования функционирования команды

         Цель — есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.

     Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством  того, что цель достигнута. Это и  будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.

     Формулировка  цели-результата — это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана.

     Главное, не ставить слишком абстрактных  или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в  данный момент точной информации о  возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

     Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

     В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования — составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать:

     1. Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

     2. Реальные социально-экономические  условия и конъюнктуру;

     3. Поведение внешних партнеров  и руководящих органов;

     4. Уровень подготовки членов команды.

     Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:

     1. Достаточные собственные ресурсы команды;

     2. Достаточная реальность выполнения  в планируемые сроки (на уровне  прогнозируемого развития внешней  и внутренней ситуации);

     3. Допустимый уровень потерь при  выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).

     Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного направления  действий производится на основе оценки соотношения "важность (срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков".

Составление долгосрочного плана

     Стратегический  план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.

     В современных условиях целесообразно  опираться на трехлетние планы и  набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.

     Стратегический  план должен содержать следующие  сведения:

1. Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;
2. Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;
3. Список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;
4. Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения;
5. Ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана;
6. Варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств;

     Как правило, необходима периодическая  корректировка стратегического  плана.

     Основные  рекомендации по составлению стратегического  плана:

• План не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности;
• Необходимо сопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план — необязательно самый экономичный по затратам;
• Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;

     При этом необходимо учитывать, что в  любой работе неизбежны организационные ошибки членов команды, задержки и проволочки в работе различных структур (что приводит к изменению исходной ситуации), внешние и внутренние помехи.

     И, конечно, нужно помнить, что реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность  всех членов команды.

Оперативное календарное планирование

     Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического  плана развития.

     Оперативно-календарное  планирование включает в себя квартальное  и ежемесячное планирование.

     Недельные графики работ, как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.

     Ежедневные, еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.

     Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных  графиках, должна четко записываться форма представления результата и дата исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.